廉价航空靛蓝航空：如何从零到印度第一？

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　　今年10月初，英谷企业集团（InterGlobe Enterprises）将庆祝成立25周年纪念日。这家从事航运及酒店业务的企业的年收入为26亿美元，高效的廉价航空公司靛蓝航空（Indigo）是其旗下企业中最出名的。该集团并未准备举行大规模庆祝活动来纪念这个里程碑。集团董事总经理拉胡尔·巴蒂亚（Rahul Bhatia）将从位于德里卫星城市古尔冈（Gurgaon）的集团总部向全体员工发表广播演讲，之后一切业务照常运作。巴蒂亚耸耸肩说：“何必花冤枉钱呢？”

　　狂热的成本意识已经使靛蓝航空在印度航空市场排名第一，要知道该公司在8年前才作为业界新手进入排行榜。印度航空监管机构在8月发布的追踪数据显示，到目前为止这家私人控股的航空公司的载客量为8，400万人次，占国内航班总载客量的1/3（巴蒂亚和父亲卡皮尔·巴蒂亚[Kapil Bhatia]共同拥有该公司51%的股份；卡皮尔是英谷企业集团的执行董事长）。

　　近来实行打折促销策略的香料航空（SpiceJet）是媒体大亨卡兰尼施·马兰（Kalanithi Maran）旗下的企业，在业界排名第二，不过仅占据1/5市场份额，与靛蓝航空相距甚远。航空业大亨纳雷什·戈雅（Naresh Goyal）与阿提哈德航空公司（Etihad Airways）共同拥有的捷特航空（Jet Airways）排名第三。

　　香料航空和捷特航空一直在赔钱；靛蓝航空却在赚钱，而且自2009年以来一直如此。我们能得到的靛蓝航空最新官方财务数据是截至2013年3月的财年的：年收入为16亿美元，净利润为1.3亿美元。虽然去年印度的航空公司因航空燃油成本上升和卢比走弱而遭受重创，但人们认为靛蓝航空表现良好，在截至今年3月的财年里创造的净利润估计为1亿美元。

　　迪普·卡尔拉（Deep Kalra）是在线旅行社MakeMyTrip.com的创始人，该公司是靛蓝航空机票的大卖家。卡尔拉说：“靛蓝航空已经完全改变了廉价航空公司在客户中的形象。低价格不一定意味着低品质。我是靛蓝航空的忠实粉丝。”

　　靛蓝航空的做法是用经济舱的价格提供豪华经济舱（economy-plus）的服务及保证航班准点——后面这一点让竞争对手们羡慕不已。尽管只提供单一等级的舱位，该公司对准点的执着追求已使其航班成为商务人士的首选。曼莫汉·提瓦纳（Manmohan Tiwana）是总部位于孟买、为家庭办公室提供咨询服务的沃德豪斯资本咨询公司（Wodehouse Capital Advisory）的创始人，他每周都要出差。5年前他抛弃捷特航空，改乘靛蓝航空的航班。他说：“保持准点是件大好事。乘靛蓝航空的航班这么多年，我只遇到过一次晚点——而且只是延误10分钟而已。”

　　提瓦纳赞赏靛蓝航空旗下飞机（平均机龄不到3年）的“干净整洁”；当机组乘务员在飞机着陆前收集座位上的所有垃圾时，他很乐意协助其工作。机上的杂志中夹着便条，请求乘客们在离机前拉下窗户遮板，将安全带收回原位。这些小招数帮助该航空公司成功地将航班间的周转时间缩短到30分钟不到。

　　航空业咨询机构航空中心（Centre for Aviation）南亚办事处主管卡皮尔·考尔（Kapil Kaul）说：“要想成功地运营廉价航空公司，执行力至关重要。靛蓝航空日复一日地争取让每个航班保持准点。

　　在印度创造这个纪录可谓是了不起的壮举，众所周知由印度政府控制的航空基础设施已经落后于不断增加的航空旅行人次。随着政府正将主要机场的运营和重建任务转移给私营企业，情况已有所好转，但机场承载力的限制仍有待克服。比如说孟买机场有2条跑道，当其中一条关闭检修时，航班延误就不可避免。汉莎航空（Lufthansa）和阿联酋航空（Emirates）正在为自家的A380客机争夺孟买机场唯一停机位的使用时间。

　　巴蒂亚在L‘Angoor餐厅里进午餐时解释说：“尽管困难重重，但我们取得了很大的成就，这常使我惊叹不已。但我们想用与众不同的方式提供印度风格的体验。”该餐厅是自封为美食家的巴蒂亚拥有的4家餐厅中的一家。对他来说，没必要对一份菜单或某个行业大惊小怪。这家餐厅位于靛蓝航空的办公室所在的大楼内，店名是将印地文单词葡萄（angoor）和南亚叶猴（langur）合并而创造的双关语。

　　在我品尝冬瓜凉汤的时候——这一天古尔冈非常闷热——巴蒂亚有节制地吃了一碗扁豆。蓄着胡须、一头清爽短发的他刚在印度南部的一所采用阿育吠陀疗法（ayurvedic）的诊所待了5周，体重减轻了10公斤。

　　在航空业，行事浮夸、口无遮拦的富豪不乏其人，但宁愿穿休闲衬衫而非西装的巴蒂亚总是保持低调，远离媒体的聚光灯。他的口头禅是：保持低调，避免外界干扰，专心做生意。目前仍然到办公室上班的父亲卡皮尔同样保持低调的作风。

　　也许这种行事作风将不得不改变。据报道，至今让旗下所有企业保持私有的巴蒂亚父子正筹备让靛蓝航空于明年上市，从而使自己受到大众更多的关注。外界对该公司的估值从15亿到30亿美元不等，不过巴蒂亚不愿对这些估值发表意见。尽管市场上有关该公司上市的消息甚嚣尘上，他并未证实上市很快会发生，只是说：“我们不急着上市，因为我们已经得到的融资足以满足当前的需求。”

　　最近靛蓝航空从中国工商银行（Industrial & Commercial Bank of China）处获得26亿美元贷款，用于购买30架飞机。该公司需要迅速扩大由清一色的空中客车（Airbus）组成的机队的规模。目前该机队拥有81架飞机；2005年该公司在开始营运前订购了100架飞机，最后一批将于今年11月交货。

　　靛蓝航空是空中客车公司的节油机型A320neo的启始客户，在2011年下单订购了180架飞机，160亿美元的合同金额令人瞠目结舌。但据空客策略和营销执行副总裁基兰·拉奥（Kiran Rao）透露，A320neo要到2015年年底才会开始交付。有人猜测靛蓝航空很快将进行一桩飞机交易。

　　与此同时业界的竞争日趋白热化。塔塔集团（Tata Group）和亚洲航空（AirAsia）的托尼·费尔南德斯（Tony Fernandes）共同拥有的廉价航空公司已经开始运作，尽管目前只有一架飞机。塔塔集团还与新加坡航空公司（Singapore Airlines）合资创立了提供全方位服务的维斯塔那航空公司（Vistara）。印度政府还批准了其他几家新航空公司的牌照申请。巴蒂亚说，新航空公司的到来将让该行业陷入更大的困境。据亚太航空中心（CAPA）估计，在到2014年3月截止的财年里，印度航空业的总亏损为18亿美元。

　　吉腾德拉·巴尔加瓦（Jitendra Bhargava）是国营的印度航空（Air India）的前董事以及《印度航空的衰落》（The Descent of Air India）一书的作者，他认为亏损额可能还会增加，即使在经济更有活力的时期也是如此。他认为：“新航空公司将与受债务及累计亏损拖累的传统航空公司展开激烈竞争。”

　　一个行业组织游说印度政府不要给亚航颁发牌照，后来将此事闹上了法庭。此时导致费尔南德斯在一则微博中抨击道：“无论靛蓝航空怎样试图阻止我们，那只会让我们变得更聪明、更强大。”巴蒂亚坚称自己并不害怕亚航，他之所以抗议是因为现行规则只允许海外资本投资于现有的而非新创建的航空公司。

　　巴蒂亚的竞争对手们抱怨说靛蓝航空的利润是海市蜃楼，实际上来源于回报丰厚的飞机售后和回租协议，估计每架飞机净赚500万美元。我问巴蒂亚对此有何看法，他反驳说，假如售后和回租协议真是稳赚不赔的话，全球的航空公司都该是盈利的。他说：“那些只是无聊的闲言碎语。我们的利润货真价实。”

　　巴蒂亚坚称，通过“保持结构性的低成本”，到目前为止靛蓝航空的财务状况一直保持稳健。比如说该公司不在航班上储备热食，不实施忠诚度计划（他坚称那只会增加成本）。他认为公司必须对每种开支的合理性进行审视：那会带来更多客户吗？巴蒂亚说：“我们不断问自己：在不流失一位客户的前提下，我们还能削减什么开支？这是我们的宗教，对我们来说这非常有效。”

　　航运业并非巴蒂亚的职业首选。1964年，他的父亲卡皮尔和9位合伙人共创了航空公司代理商德里特快（Delhi Express）。20多年后，合伙人们分道扬镳。卡皮尔凭借价值3.7万美元的原始资本再次创业。1984年巴蒂亚回到印度，此前他在加拿大的滑铁卢大学（University of Waterloo）获得电机工程学位。他计划与北电公司（Nortel）合资成立一家电信公司生产数字电话交换机。

　　由于当时的政府不喜欢海外技术，他的计划碰了壁。他被吸引投身于教学生涯。后来他的父亲生了病，需要他的帮助，他不得不重新考虑。他回忆说：“当时我并没真正做好准备接手家族生意。那是个情绪化的决定。”1988年，他加入家族企业，将其命名为英谷企业集团。

　　开拓期是艰苦的——“每两周我们就会遇到现金短缺问题”——但年轻的巴蒂亚开始寻找新机遇。1994年，英谷企业集团抓住机会得到伽利略国际（Galileo International）的特许经销权，英谷企业成为这个曾被联合航空公司（United Airlines）拥有的机票预订系统在印度的代理人。1999年，他们与伽利略国际成立了一家提供后台服务的合资企业。如今这个名为英谷科技（InterGlobe Technologies）的独立部门拥有6，000名员工，在中国、菲律宾、新加坡、迪拜、美国和英国设立了办事处。

　　这些业务以及巴蒂亚与经验丰富的航空业高管拉克什·甘瓦尔（Rakesh Gangwal）之间日益深厚的友谊为他的下一次腾飞打下了基础。甘瓦尔曾在联合航空公司工作，后来入主全美航空（US Airways）。老员工们说，过去巴蒂亚经常谈到创立一家航空公司的梦想，他想将其命名为靛蓝航空。但他一直等待时机，直到甘瓦尔同意与自己合伙。

　　巴蒂亚说：“在这一行创业的失败几率非常高，因此甘瓦尔犹豫不决。但我是个执着的人。”他将靛蓝航空的成功部分归功于甘瓦尔。（生活在美国的甘瓦尔估计拥有该公司的48%股份，与巴蒂亚相比他更加深居简出。他拒绝对本文发表评论。）

　　2004年靛蓝航空就拿到了牌照，但直到2006年才开始运营。靛蓝航空的总裁阿迪亚·戈什（Aditya Ghosh）回忆说：“人们说我们刚起步时不用租赁的旧飞机简直是疯了。但我们不想降低品质。”

　　2008年，该公司第一任首席执行官布鲁斯·阿什比（Bruce Ashby）离职并入主航空旅游联盟寰宇一家（OneWorld），巴蒂亚挑选当时才33岁的戈什运营靛蓝航空。戈什是一位训练有素的律师，但没有航空业的经验，尽管他曾担任英谷企业集团的法律总顾问。他承认那是个严峻的考验，但现在“公司的两位所有者放手让我进行业务运作”。

　　戈什强调，所有工种都必须配备拥有正确态度的员工，这对于靛蓝航空的成功至关重要。他亲自面试新员工，其中包括驾驶员和机械师。他说：“我试图判断面试者是否有追逐梦想的渴求。我们可没法用一本操作手册去激励员工。”

　　过去精打细算的旅行者习惯于印度那些不提供不必要服务的航空公司提供的廉价座位和劣质服务，在靛蓝航空建立起良好的口碑后，他们开始一窝蜂地改乘该公司的航班。捷特航空的前董事萨罗杰·达塔（Saroj Datta）回忆说，当时捷特航空是根基深厚的市场领导者，并未将靛蓝航空这个业界新贵放在眼里，“但过了半年后，很明显客户群在流失，他们改乘靛蓝航空的航班”。作为回应，捷特航空降低价格，然后集中精力经营廉价产品线Jetlite和JetKonnect。目前捷特航空在寻根，重祭全方位服务的法宝。

　　靛蓝航空在发展的道路上也遇到过艰难险阻。巴蒂亚特别举了个例子，那是该公司在2012年与政府进行的一次较量。本来政府已批准该公司引进新飞机，但突然收回成命。巴蒂亚不得不努力游说以使政府改变主意。凭借整容齐整的机队，再加上酒业巨头维贾伊·马尔雅（Vijay Mallya）的翠鸟航空（Kingfisher Airlines）折戟沉沙，靛蓝航空很快超越竞争对手，占据了业界头把交椅。

　　虽然靛蓝航空开设了一些近距离海外航线，但它并未被长途海外航线所诱惑——那需要使用另一种机型——所以在很大程度上该公司仍然是一家国内航空公司。巴蒂亚认为：“也许在洛杉矶看到靛蓝航空的航班是一件令人振奋的事，但我们在这里就干得不错。”他认为随着公司的扩张，提供优质服务会遇到更大的困难。

　　目前印度经济开始回升，但未来肯定还会有低谷出现。巴蒂亚认为，以崛起中的中产阶级为服务对象的“豪华经济舱”业务将在经济循环周期中幸存下来。他说：“当人们开始勒紧裤腰带，我们会从中受益。”他与雅高集团（Accor）合作成立了一家合资企业，将靛蓝航空的商业模式复制到酒店业。英谷酒店（InterGlobe Hotels）首席执行官J.B.辛格（J.B. Singh）说，巴蒂亚不会允许他在品质方面偷工减料，酒店的家具设备全部是进口货。目前在印度各地有10家宜必思（Ibis）酒店，到2017年还会再增加9家。

　　2013年印度各航空公司的国内航班总载客量为6，000万人次，在未来十年中这个数字可能会增加2倍。咨询顾问考尔说，随着新对手加入竞争，“靛蓝航空需要做出回应，想出新的战略。”可是巴蒂亚并不同意这种看法，他说：“如果我们坚持压低成本、提高效率，改进的空间有的是。”（译 蔡晶 校 Rona）