这段时间大家的注意力可能都在美国大选和蚂蚁金服上市的事情上了，然而在大众视线之外，一件大事正在悄悄地发生，那就是商飞公司生产的国产ARJ21飞机正在成为中国航空领域不可小觑的一员、逐渐开始成为撑起中国支线航空的中坚力量。这件事情的重要性不仅仅只是一个国产机型走向成熟这么简单，更是国之重器开始开启一个新的市场空间、引发一连串的蝴蝶效应；笔者认为，ARJ21将会在后疫情开启我国真正的支线航空时代，为此，谨以此文作为引子，以期引起大家的思考与关注。
不可否认，在受新冠疫情冲击的所有行业当中的，最为严重的恐怕就是航空业了，迄今为止，尽管国内航班旅客流量已经基本回复到了去年同期的水平，但国际航班的旅客流量仅为去年同期的5%左右。虽然我国对疫情的控制相对来讲比较有效，但这场疫情对航空业造成的改变却会无差别地深入到全球的各个角落，其中最大的改变莫过于航空旅行的“泡泡”化趋势（Travel Bubbles），也即一个地区内或通过一定方式建立信任的两个地区之间可以互相自由通行，在这些人为划定的“泡泡”内，航空旅行就如同疫情之前一样便捷，而在这些“泡泡”之外，航空旅行的难度将加大。这样一种趋势将深刻改变航空业的运行规则，即使是在疫苗普及之后，这种改变也很难逆转，这就迫使我们思考未来的航空业的最优运行模式是什么、航空业该如何发展，尤其是对于一个像我国这样即将成为全球第一航空大国的国家而言。
从机型的角度而言，疫情之前的航空业基本是A320和B737机型包打天下，因为这两个机型系列在全球民航市场上的数量最多、飞行频次最高、应用场景最为广泛，由这两种机型系列支撑起来的航空业务可谓是全行业的中坚力量，而在其之上的宽体机如A350，A330，B777，B787等以及在其之下的ARJ21，E175，CRJ900等数量要少的多，应用场景也比较局限。这一情况在国内则更为极端，那就是A320和B737机型几乎占据了国内市场绝大部分的应用场景，而给像ARJ21，E175和CRJ900这样的支线机型的空间则少之又少，尽管我国的支线航空资源和市场方面潜力巨大。
在后疫情时代，这种发展模式对国内这个航空旅客流量以年均10%的增速增长的航空市场而言已经不适用了，能否有效发展支线航空将成为影响到整个民航业是否能健康、快速地发展的决定性问题，其中的原因就是前面提到的航空出行的“泡泡”化趋势，而960多万平方公里的中国是一个绝无仅有的大泡泡，其市场体量足以容纳下所有航空出行的场景，也就是说，我们面对的是把一个已经全球化的行业放到一个960多万平方公里和14.5亿人口（其中有10亿还没有享受过航空服务）的带边界的“泡泡”中重新审视它、思考该如何玩转它，从而让它充满活力、健康发展的新课题。
笔者认为，这个课题的关键不在高处，而在低处，也就是过去并不被看好的“支线航空”上，而国内特殊的市场条件决定了支线航空的发展必须走“联盟”的形式，各中原因有很多，但总的来说这个问题可以通过三个子问题来回答：什么是支线航空、为什么需要支线航空？中国为什么需要支线航空联盟？中国支线航空联盟的模式会有哪些？下面就让我们来一一探讨这几个问题的答案。
首先，什么是支线航空、为什么需要支线航空？
“支线”是一个相对于“干线”而存在的概念，指的是那些旅客流量较小、航程较短的航线，相应的还有“支线飞机”和“支线机场”等概念，与之相对应的则是“干线飞机”、“干线机场”等概念。然而，到底如何准确定义支线航空却是一个悬而未决的问题，因为各国的航空历史起点不一样、发展速度不一样、市场情况不一样，所以支线航空一直是一个相对模糊的概念。就拿航空历史悠久的欧美市场来说，人们最早对支线航空的认识是航程在600公里以下、用螺旋桨飞机执飞的航线市场，到了90年代，由于人们的活动范围的扩大以及航空出行的人数增多，支线航空变成了航程在800公里以下的航线市场，执飞的机型也逐渐开始出现像加拿大庞巴迪生产的CRJ200和巴航工业生产的E145这样的喷气客机，再后来，支线航空出现了更多种类的机型比如CRJ900和巴航工业生产的E175，支线航空的航程范围也扩展到了1000公里左右，但是“支线航空”依然是个相对模糊的定义，人们对它的大致印象是小飞机、短航程、为干线输送客源或者帮助干线完成“最后一公里”的运输任务。
在我国，最早在2000年，财政部、国家计委、中国民用航空总局发布了《关于调整支线飞机民航机场管理建设费的通知》，明确了国内支线飞机的定义，即70座涡桨及50座以下各类支线飞机。到了2017年3月，中国民航局下发《关于对<关于加强新设航空公司市场准入管理的通知>有关问题的补充通知》，文件中对支线航空、支线航线、支线飞机的定义进行了明确：支线飞机是指“经民航局审定/认可，最高座位数为100座级以下客舱布局的单通道飞机”；支线航线是指“在年旅客吞吐量200万人次以下（含）的民用机场始发或者到达的省、自治区、直辖市内（航线）航段，以跨省、自治区、直辖市航程距离在600公里以内的（航线）航段”；支线航空是“从事支线航线运营的航空客货运输业务”。
2019年4月，中国民航局和财政部联合下发《关于调整民航支线机型的通知》（民航规〔2019〕16号），对支线机型范围进行调整，调整后的支线机型由原来的7种增加到13种，ARJ21-700、CRJ-900等主力支线飞机被纳入支线机型范围。至此，支线航空在我国民航界算是有了一个比较清晰明确的定义。
时至今日，数量占全球运输飞机总量30%的支线飞机已经是民航客机大家庭中举足轻重的一员，而支线航空也已经发展成为全球航空网络体系中不可或缺的一部分了，尤其对于欧美的航空市场而言，支线航空发挥着“毛细血管”式的作用，不但为各大航空枢纽源源不断地输送或疏散客源，同时也建立了很多点对点的直飞航班、绕过枢纽直接把客人送到目的地，大大提高了航空通行的效率。
视线转回到国内，我国的民航起步相对较晚，所以一开始就有着很强烈的“赶超”意愿，尤其是在过去四十年改革开放的大趋势推动下，我们一开始就瞄准了诸如B737和A320这样的大型单通道飞机来建立我们的航空运输体系，在粗放式的发展理念支撑下，航司把主要精力集中在了东部沿海城市的市场开发上，而对于中西部经济较为落后的地区则无暇顾及，然而出于对国家经济战略的支持以及受益于国家和地方的航线补贴，各大航司逐渐开始投入中西部的航空市场，但所使用的机型也基本是B737和A320系列。但这些地区的航线票价低、客流少，使用这样大型的飞机来飞这些航线的话基本都会亏损，久而久之航司的投入意愿降低，仅仅维持一些依靠补贴才可以盈亏平衡或者微利的航线。
与民航同样快速发展的还有我们的高铁系统，“八纵八横”的高铁系统现如今已经覆盖东部和中部大部分国土，未来的“十纵十横”战略更是将高铁延伸到铁路可以触达的每个角落。高铁的发展给民航造成了不小的挑战，几乎不受天气影响的特性加上相对便捷的安检，高铁对航空的分流效应明显，各家航空公司在选择航线的时候也尽量避免短途运输、避开与高铁的直接竞争，比如春秋航空就会选择航程在1200公里以上的航线，这给支线航空的发展造成了不小的压力，有观点甚至认为中国的支线航空是个“伪命题”、无法或者是不需要像欧美那样去大力发展了。
然而，《中国民用航空发展第十二个五年规划》中提出民航要“大众化”，同时“重点缓解大型机场容量饱和问题和积极发展支线机场”；《中国民用航空发展第十三个五年规划》也指出要“鼓励航空公司间分工协作，加强干线与支线的中转衔接”；在2016年8月份和2017年3月份民航局向全民航分别印发了《关于加强新设航空公司市场准入管理的通知》和《关于对（关于加强新设航空公司市场准入管理的通知）有关问题的补充通知》，明确了对于希望进入航空业的企业必须以支线航空为起点，从政策和监管层面为支线航空的发展“背书”。
那么，支线航空到底有哪些作用、我们为什么又必须要发展支线航空呢？答案分为三个方面：一、开辟新市场；二、为枢纽干线输送/疏散客流；三、增强区域连接。
首先，支线航空可以用来开辟新市场。和任何商业拓展的原理一样，对于一个新市场而言，是否有足够的需求是一个需要探索的过程，但探索的过程一定伴随着风险，如果投入的成本尤其是固定成本太大，一旦需求不如预期或者短期内无法激发足够的需求，那么这种尝试就容易造成亏损，项目就会失败，当航空公司面对是否要新开一条航线的时候，这个问题尤为关键，即使是前期做了大量的理论研究和市场调查，一条航线是否能盈利仍旧是一个“试了才知道”的问题。对于国内的航司而言，手上能调配的机型一般都是B737和A320系列，即使是升级后的B737MAX和A320NEO系列，这样大的干线飞机的运营成本一般是支线机型的1.5-2倍，如果新航线的需求不足，那么亏损是一定的；相对应的，如果用支线飞机来“试水”，先期投入一定的运力来刺激市场需求，不但成本可控，而且新市场是否值得继续投入一目了然，在培育一段时间后，旅客需求上升到足够支撑干线飞机的时候再投入大型的干线飞机，这正是欧美相对发达的航空业走过的路程。
其次，支线航空可以为枢纽干线输送/疏散客源。目前的航空运输网络的构建模式无外乎“轮辐式”和“点对点”两种，前者的含义是一个大枢纽周围辐射出多条航线，这种模式的优点是资源集中、生产要素的利用效率比较高，但缺点是连通效率较差；后者的含义是两个航点之间直飞，不需要经过枢纽的中转，这种模式的优点是连通效率高，但缺点是资源分散。世界上大部分的航空市场都是两种模式混用，不同地区各有侧重，但是在我国，前者的比重明显要高很多，几乎所有的航班都集中在北京、上海、广州、深圳四个大型枢纽，整体航线网络呈现出明显的“轮辐式”结构。但是，随着制造业往内陆的迁移、新一线城市的崛起，新疆、成都、西安等新的枢纽的形成，客源的争夺将成为航司的主要挑战，如何提供更好的服务，尤其是处理好“最后一公里”的问题将成为航司市场营销差异化的重要一环，尤其是对高价值的商务旅客来讲。欧美市场解决这个问题的办法就是依靠支线航空，各家大航司旗下都有自己的支线航空联盟和品牌，比如达美航空旗下的达美连接（Delta Connection），美国航空旗下的美鹰航空（American Eagle）以及美联航旗下的联航快运（United Express），这几家支线航空品牌所拥有的支线飞机加起来有1000多架，如果不限于这三大联盟的话，整个北美的支线飞机有2000多架，每日奔忙于各大枢纽与小城镇之间，为枢纽源源不断地或输送、或疏散着旅客，很好第解决了“最后一公里”的问题。
最后，支线航空可以增加区域的通达性。对于在一定区域内的两个航点之间，有时会存在旅客量少但需求强烈的情况，北美这种情况比较普遍，人口少但出行意愿强烈的城镇较多，我国与之类似的也有不少，比如新疆地区。作为省会城市的乌鲁木齐与北京、西安、成都以及东部沿海城市的航空往来密切，但是在疆内却一直缺乏有效的通行手段，总部位于重庆的华夏航空率先开辟疆内市场，利用CRJ900支线飞机开通阿克苏至喀什、阿勒泰、吐鲁番、塔城、哈密等34条航线、每月航班量达2600架次，有效地增加了疆内的通达性；同样的，总部位于天津的幸福航空，利用新洲60机型在新疆开辟了“北疆环线”的旅游航线、连接了克拉玛依、阿勒泰、喀纳斯、博乐、富蕰5个地区，极大地盘活了疆内的旅游资源。
综上所述，支线航空的形态由来已久，可谓是世界民航的源头，是航空“网络化”必不可少的一环，至今在发达航空市场仍旧发挥着积极作用，飞机的数量和运送旅客数量的占比也不可小觑；我国的支线航空虽然起步晚，但是支线航空这个环节却无法忽略，更不可能不发展，未来的民航强国需要强有力的支线航空来构建，尤其在后疫情时代、航空旅行呈现“泡泡”化趋势的大背景下，国内的航司必须得“向内看”，而且我国作为单一体量即将赶超美国、跃居全球第一的航空大国，支线航空不单是需要尽快补齐的短板，更是“内循环”的助推器，其重要性不言而喻。
其次，中国为什么需要支线航空联盟？
如果把交通看作是人体的血液循环系统，那么干线就是“动脉、静脉”，而支线则是“毛细血管”。但是，支线航空的运营会面临三个固有的问题：第一，运营成本高；第二，应对收益波动的能力差；第三，飞行员短缺。
关于运营成本，支线航空运营的每个成本项目所占比例与干线航空的很相似，但是其中的燃油成本却是最难控制的，因为航空燃油是一个规模效应很明显的大宗商品，单个支线航空公司的体量一般都比较小，所以在采购方面并没有优势，另外就是航材，同样也是依靠规模效应才能减低成本，这就导致支线航空的运营成本居高不下，尤其是在过去高油价时代。
再看收益波动，在面对航空出行的周期性以及诸如恐袭、疫情、金融危机、自然灾害等等不确定事件的时候，支线航空的应对能力相对干线而言要更弱一些，对于突如其来的旅客流量骤减、票价大跌等情况缺乏足够的缓冲，在这次新冠疫情当中率先倒闭的欧洲最大的支线航空公司Flybee就是例证。
最后来看飞行员短缺的问题。飞行员作为航空运营的关键资源，在任何国家的民航快速发展的过程中都出现过短缺的情况，对于我国发展支线航空而言同样不可避免，原因有两方面，一是从航空公司角度看，支线航空是一个“薄利多销”的生意，运营模式就是低票价、多频次的“短、平、快”，所以如果支线航空飞行员要求的是和干线航空飞行员一样的薪酬甚至更高，那么运营成本就会居高不下；二是从飞行员的角度看，飞支线航班是个苦差事，支线飞机的驾驶舒适度比干线的差，飞的频次又比干线的高，支线飞机的飞行小时数又无法转为干线的，职业生涯没有晋升通道，除非在薪酬方面有更高的回报，否则舍干线而就支线是没有意义的。
那么发达的航空市场是怎么解决这三个问题的？答案是：支线航空联盟。
就以北美的支线航空联盟为例（如下图），大型的航司旗下的支线品牌汇聚了众多支线航空公司，所注册的支线运营飞机数量多达2000多架，这些大航司通过与支线航空公司签订运力购买协议（CPA）来确保这些支线航司的收益是稳定的，同时通过与母航司一同批量采购的方式解决了支线航空燃油成本的问题，最后，在经过多年的讨价还价，北美航司与飞行员工会之间达成一项“范围条约”（scope clause），通过这种方式限制支线飞机的坐级和飞行员的薪资报酬，从而让干线航空飞行员和支线航空飞行员各行其是。
图片来源：RAA 2019 annual report
北美支线航空联盟的做法就是典型的资源整合，将各种生产资料整合起来，很好地解决了单个航司无法应对资源短缺的问题，从而让支线航空和干线航空很好地配合了起来、行成了网络效应。
视线还是转回到国内，我国要发展支线航空同样也面临这三大难题：运营成本高、应对收益波动能力差以及飞行员短缺。在过去快速发展的三十年中，民航领域也不断有航司希望进入支线航空，但往往到最后发现这碗饭太难吃而作罢，目前按2017年民航局的最新定义解读，算得上支线航空公司的只有华夏航空、幸福航空、成都航空以及新成立的天骄航空，总体规模非常之小，而这几家航司除了天骄航空刚开始运营不久之外，其它均已开始引进干线飞机、布局干线市场了。
要解决这些固有的难题以及鼓励航司长期扎根支线航空，我们就必须成立自己的支线航空联盟，这不单是抱团取暖，更是资源整合，只有结束目前这种各自为战、各自在夹缝中求生存的状态，通过产业联盟把各家的资源和需求集中起来，制定譬如运力购买体系、航材和航油集中采购体系以及飞行员的培养体系等规则体系，我国的支线航空才能避免停滞不前，才会迎来大发展。
最后，中国支线航空联盟的模式会有哪些？
我国的支线航空联盟可采取“小联盟”和“大联盟”两种模式之一。所谓的“小联盟”指的是仿照北美支线航空的模式，由各家大型航企，比如国航、东航和南航等牵头，组建各自的支线航空联盟和建立各自的支线航空品牌。这种模式的好处在于航司旗下的多个支线航司可以用一个统一的支线航空品牌来售卖客票，同时对于联盟内航司的航油、航材、飞行员等关键资源进行统一采购或调配，做到资源的集约化利用；但这种方式的难点在于母航司与各支线航司之间的经营独立性的问题，母航司如果可以充分放权，只是通过运力购买（CPA）、同时对航油和航材的统一采购来确保支线航司的盈利性，在此基础之上允许支线航司将过剩的运力售卖给联盟之外的承运人（母航司可以按一定比例分成），那么就可以充分地激发支线航司的积极性去努力开拓市场。
另外一种模式是“大联盟”模式，这种模式可以由现有的支线航空公司集体发起、组成管理委员会，仿照星空联盟、天合联盟等国际航空联盟的形式，采用会员制对各参会的支线航司进行管理、对于航油、航材等关键资源进行统一采购或调配，同时由联盟出面与各大航司进行运力购买的谈判。这种模式的好处在于各支线航司天然具有经营的独立性，同时可以依托联盟将成本控制在最低，但是挑战在于收益的稳定性依赖于与运力购买协议的谈判成果。
在这两种模式当中，一个共同的挑战是如何保障支线航司有足够的飞行员可用。目前的飞行员培养体系基本是依靠各家航司自己培养，而且大多都是按照执飞B737或A320的标准培养的，飞行员的晋升路径也基本是先飞B737或A320这样的单通道机型，等积累足够的飞行小时数之后就开始飞B777，B787或者A330，A350这样的双通道机型，这样的模式培养费用高、培训周期长，单批次培养出来的飞行员数量自然就相对较少，在面对急速发展的民航需求时自然就会出现短缺，飞行员的身价当然会水涨船高，这就造成了没人愿意飞支线飞机的窘境。要打破这样的困境就必须从飞行员的培养体系本身着手，不管我们的支线航空联盟是采取“小联盟”还是“大联盟”模式，在飞行员的培养上都可以采取“先支线、后干线”的模式，通过整合航校资源、建立与商飞等OEM以及民航局等监管机构的合作、用较低的成本和较短的培养周期让有志于航空的青年先飞支线机型、积累飞行经验，若干年后，在达到一定标准后再飞干线机型。这种新的培养模式不但会支撑支线航空的起步，更能惠及整个民航业的发展，使得整个行业不再苦于没有飞行员可用。
综上所述，我国民航发展支线航空的必要性是不言而喻的，尤其是在后疫情时代，航空出行呈现“泡泡”化的大趋势下，我们只有奋力追赶、尽快补齐支线航空这块短板，才能解决民航目前航线网络过度枢纽化的顽疾，让我国的民航后继有力，为“内循环”的国家战略助力！而发展支线航空的必由之路则是建立支线航空联盟，至于采用“小联盟”还是“大联盟”的模式，笔者只是抛砖引玉，供读者参考，最后是哪种方式管用，应该秉持改革开放总设计师邓小平的理念：“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”。