我们在2019年采集了约24万张华夏航空的机票，占总体的约2%；在2020年采集了约10万张机票，占总体的约4%。
那么，这三十四万张机票，会为我们呈现一个怎样的华夏航空呢？
扎根西部的航点分布和业务模式
首先，华夏航空是一家支线航空公司，这从样本飞行距离分布就可以看得出来。下图是华夏的分布：
而这是用于对比的三大航的分布：
从另一方面看，华夏航空是扎根西部最深的航空公司之一。根据我们的样本，我们生成了全国覆盖热力图。可以看到，华夏航空的客流热点，集中分布在西部。
我们再次请出三大航做对比：
事实上，全国236个机场中，有120个在西部地区；华夏航空覆盖了其中的88个，和东航（100个）、南航（84个）、国航（82个）不相上下。而在客流上，华夏航空有70%的业务来自于西部地区，在所有抽样航空公司中仅次于天骄航空（100%，因为它目前只有内蒙古自治区内航线）和乌鲁木齐航空。
这样“剑走偏锋”的模式，使得华夏航空在市场渠道上售出的每一张机票，客公里收入都比同行为高。
2019年，样本显示华夏航空客公里收入为0.74元，比同行0.63元高出17.5%；
2020年首六个月，样本显示华夏航空客公里收入为0.69元，比同行0.53元高出30.2%；
2020年3月到6月，样本显示华夏航空客公里收入为0.63元，比同行0.45元高出40.0%。
这种“比同行为高”的客公里收益，也表现在其预售期上——样本显示华夏的预售期相对同行为低，显示出其客户相对以商务客人为主。2019年，华夏预售期为101个小时，比同行少了26个小时；2020年首六个月，华夏预售期为75个小时，比同行少了6个小时。
可以说，华夏航空承载起来了一些不可替代的需求——来往西部城市的公商务需求。这些需求构建起了华夏航空的“护城河”，也是华夏航空迅速在疫情期恢复的有力保障。
但华夏航空不是没有问题：让我们进一步深挖华夏航空的数据。
不平衡的行程暴露出来的销售短板
大部分的航空行程都由“一来一回”组成。例如，中国游客赴美旅游，是中国-美国-中国；美国游客来华旅游，是美国-中国-美国。为了游说中国游客赴美旅游，无论是中国的航空公司还是美国的航空公司，都需要在中国通过办事处，代理人等方法售票。国内出行也是同理。
那么，让我们看看华夏航空的这些行程组合。华夏航空的行程组合中，有超过七成的行程是从小城市始发前往大城市的，再从大城市回到小城市的。例如，从毕节飞雄机场（BFJ），有前往郑州、重庆等大城市的订票记录；又比如从黔江前往重庆、从乌兰浩特前往呼和浩特、从柳州前往重庆、成都等的记录。
换言之，华夏航空的支线航空事业，确实为小城市居民前往大城市办事、旅游等，提供了一条方便的空中高速；但是，大城市的居民却似乎对此不怎么买账。这一方面是因为大城市更无法替代——中国只有京沪穗深四个一线城市，而二线城市也仅有数个；但小城市，小地方就多啦。
另一方面，则是中国西部开发长期面临的一个困境——西部中小城镇缺乏良好交通软件导致的交通效率低，招商引资、吸引游客难。“要想富，先修路”——良好的交通网络，对西部中小城市、城镇脱贫致富、发展经济是至关重要。如果说华夏航空在政府运力购买的帮助下，为西部中小城市搭建起了基本的支线航空网络硬件是第一步的话，那么，如何改善干支网络相互配合这一软件的效率，最大程度发挥航空网络的经济效益，则是第二步。
华夏意识到了这个问题——因此它们推出了“通程航班”理念，意图通过干支线航空公司之间的相互中转协作，改善支线航空航点来往全国各地的通达性。
但是，由于外部条件的限制，还是出现了一些极为荒谬的局面。例如，华夏航空的总部枢纽重庆江北机场，将华夏航空放到了T2航站楼，而将干线航空公司放到了隔着跑道的T3航站楼。这使得干支衔接的最小衔接时间大大延长，严重影响了中转便利性。
华夏的路怎么走？
在协调解决外部矛盾的同时，华夏航空也必须意识到其自身发展和其所服务的城镇、机场休戚相关这一点。对于华夏服务的机场和城镇而言，华夏航空就是它们给外地投资者和游客留下的第一印象，是它们面向全国十四亿人民的“大使”。
这要求华夏航空“立足西部，放眼东部；立足支线，放眼干线”。即使自身从事的是西部的业务，但东部地区的推广、销售也不能落下；即使自身从事支线航空业务，也必须积极地将干线网络“为己所用”。
对于华夏而言，如何最快速度在东部推广自己的“通程航班”理念，扩大自身的“朋友圈”，对于公司未来的发展是至关重要。笔者觉得“团结一切可以团结的力量”或许是个方法：
华夏可以深化和地方政府的合作，将旧的运力购买和新的合作推广结合，让华夏成为地方政府吸引游客和投资的“代言人”；
机票代理人、差旅公司和旅行社也能帮得上忙。它们天生就可以组合不同航空公司的机票，并且能够快速形成组合产品向客户群推广。
当然，和干线航空公司以及监管方的合作同样重要。开放忠诚旅客互惠，互相帮助对方扩大航线网络，也不失为一个办法。