图：80年代乌鲁木齐市红山路民航售票处旅客购票情形
笔者作为一名在机票代理（下文简称“票代“）行业从业十八年的老票务，历经纸票、ET年代，从票代角度见证了中国民航的发展。在互联网和+的时代下，虽谈不上风生水起，但也算是如鱼得水。成立于2003年3月16日的国资委去年明令三大航两年内代理费下降50%，最终代理费率控制在2%以内，直销比例3年内提升至50%指示下。不仅票代行业被突如其来的行政指令打得晕头转向，而且航空公司更把矛头指向OTA平台和B2B平台，去哪儿网更是被航空公司打得鼻青脸肿。近日更有文章称航企酝酿分销政策改革，预言90%的票代将被迫清场。
在此背景下，笔者对互联网和+的时代下票代行业多有思考，觉得近年来票代行业存在的畸形发展和各类乱象频生的根由并不是像航空公司公开场合所说那样，似乎所有的“违规投放大客户政策、倒卖里程、弃程票、虚占座位”等等原罪都是B2B平台、OTA平台、票代公司造成的。票代行业由于入门门槛低，从业人员良莠不齐，确实也有极少数票代抛弃服务创造价值的理念，挖空心思钻航空公司政策漏洞的，但多数票代是守法合规经营的，其实纵观各个行业都是如此现象，但票代行业却成了替罪的羔羊。其实归根结底来说是由于航空公司墨守成规、未能与时俱进，再加上监管和服务缺失造成各种乱象，造成这些因素也非常多，包括政府层面的。国资委管理的国企中，并不仅仅只有航空公司是无法紧跟科技发展步伐的。当然目前票代行业的乱象丛生，还有一个原因就是中间环节太多，本来平台是个提升效率的好事，但由于环节过多，只要中间环节任何一个环节出颗老鼠屎（服务掉链）就全部都受影响，行业生态链已被腐蚀了。结果就是目前航空公司联手想去除中间过多环节，影响整个行业生存。这是票代行业和其他行业都要引以为戒的。
要了解今日票代行业的危局根源，就有必要看清票代行业的前世今生。我们先结合中国民航的客票发展历程，一起来回顾一下票代的发展历程，在上世纪80年代初，中国民航开始起步发展，客票的形式还是纸质客票，有旅客联、财务联、结算联三联，机票背后印有旅客须知等内容。由机票售票员手工填写旅客姓名和航班号、日期、时间等信息。90后估计很少有人使用和接触过此类客票。那个时候首都北京也只有西单一个民航售票处，大多数城市连机场都没有，当时乘坐航班一般要县团级别以上干部，需要单位开介绍信才能购买机票乘坐航班。90年代初随着经济发展，在1993年国家才取消了购买机票必须持介绍信的规定，普通人才得以能购买机票乘坐航班，中国民航才正式开始服务广大民众。之后的一年，也就是1994年4月，国际航空运输协会（IATA）北京办事处成立。
由于中国民航快速发展，在纸票年代，航空公司受限于自身财力、人力等资源限制，无法在所有航线城市设立营业部（销售机票是其主要功能之一），只能在重点航线和航班较多的城市（主要是北上广深等经济发达城市）设立营业部（或售票处）。为了满足市场需求和占领市场份额，只有学习国外行业经验，就是通过与IATA合作运营和结算，以授权模式给机票代理公司相应机票销售权限，同时给予代理公司相应的代理费。最早一类代理（具备国际客票销售资质的代理）需要民航总局审批，二类代理（具备国内客票销售资质的代理）需要各大地区管理局（民航华北地区管理局、东北地区管理局、中南地区管理局、华东地区管理局、西南地区管理局、西北地区管理局）审批。（2005年9月成立中国航空运输协会（CATA）后，转由CATA各大区协会审批。）就此诞生了票代这个行业。
随后进入2000年，南航率先推出国内第一张电子客票（本票电子客票）。2004年，三大航空公司建立各自的本票电子机票系统，直到2005年三大航才加入BSP（国际航协）电子客票系统。2006年6月，电子客票行程单作为全国统一报销凭证，正式启用，各航空公司全面推进电子客票。电子客票不仅能够为航空公司节省印刷、管理、分发纸票的成本，还能够加快结算速度、杜绝假票、提高效率和服务质量。同时也为旅客出行带来了很大的方便。自此，中国民航开始步入电子客票时代。票代行业也开始风起云涌，在2007年诞生了517NA、51BOOK、今日天下通、百拓等目前还在行业发展的大型B2B机票专业平台。彼时，可以作为票代行业的一个里程碑。当然还有其他或转型、或被收购、或被控股，甚至包括航旅天空等无数个倒在路上的平台，不做一一赘述。
图：现如今的行程单
当时，全国各地大大小小的票代或自建平台、网站，或依靠各家平台，作为供应商、采购商得以做到在纸票年代的票代由于技术限制，几乎很难做到的跨区域销售、采购。电子客票时代，在互联网和+时代的不断更新发展中，票代得以有渠道、有技术、有信息在全国甚至全球销售、采购。
当时随着互联网技术的发展，国内迎来全新的互联网时代，互联网浪潮也席卷了民航业，在线机票预订网站开始出现在人们的视野。与此同时，在线票代也应运而生。目前市场占有率超过70%的OTA巨头携程于1999年成立，最初通过机场、火车站、汽车站散发会员卡的原始方式积累了大批客源，并逐步建立了庞大的呼叫中心为旅客提供机票预订服务，同时开通了7*24小时全年无休的服务热线，为旅客进行机票预订、改签、退票、咨询等一系列服务，同时还有酒店、旅游等各种配套服务，这种一站式的服务让旅客体验度更好，为携程赢得了大量忠实客户。代表了当时票代行业最先进的模式，也是行业的旗帜标杆。同时为今天携程的市场份额和行业地位的打下了坚实的基础。（据说携程当年资金最困难的时候，曾经和中航信谈，想1000万人民币出售给中航信，中航信嫌开价高，不乐意。之后携程在2003年12月在纳斯达克上市股价为24美元，如今40多美元。无数个如果浮现在脑海里，只能一句呵呵了之。）
据民航资源网当年的一项调查，“电话预订送票上门”在2004年占据机票购买方式的半壁江山，但自此之后份额逐年下降，取而代之的是“网上支付订电子机票”，多数人已经足不出户，坐在电脑前购票了。2010年后，在线订票又随着移动互联网的浪潮涌起，人们预订机票的方式再次便利化——用手机预订随时随地出行。各大航空公司和在线机票预订服务提供商纷纷推出移动客户端。大家可以通过各种专业订票App自助完成订票、改签、取消订单、退票、在线值机等操作，连电话沟通的时间和精力都节省了。
以上简单回顾了中国民航的客票和票代行业的发展历程，终于可以步入正题了。笔者为什么觉得可能是KPI惹得祸呢？虽然以通用汽车和索尼KPI失败案例，并不能说明什么，但是很多事物都有利弊两面性，KPI亦是如此。
多年来，各航空公司对票代行业都是采取类似KPI考核模式，完成多少销售总额、航线张数等等，然后给予额外奖励。票代行业的基本代理费就像基本工资，而额外奖励（Z值和X部分）就像绩效奖励。而航空公司给予各地大小票代的奖励有所区别，成就了B2B平台的发展，B2B平台借助调配整合各地票代不同的奖励政策资源，形成资源共享、资源互补，并在最初通过收取手续费模式得以壮大发展。之后OTA也不甘落后，借助类似模式介入其中以扩大其资源优势和抢占市场份额。
根据笔者个人观察，国资委以往一般应该只是对央企（包括三大航）的上报的经营战略考核指标进行考核评估，而这次，极为罕见地直接定义战术，将“提直降代”的KPI指标下达给三大航。其中主要原因应该是中央巡视组巡视工作结束后对几大航要求整改的余震。
航空公司面对国资委要求的“提直降代”指标，只能据此战术导向自上而下，自内向外的层层传达施压，不惜代价。多年以来，在战略层面，航空公司一直也想提高直销，降低代理费用，但是受限于自身资源和各种因素，且并无实质性的有效战术，导致进展缓慢。
各航空公司基本都有各自独立的官网、独立的APP，但是普通旅客并不会知道哪条航线有哪几家航空公司在运营。你能想象一位旅客为了订一张机票去搜索大大小小几十家航空公司官网或APP客户端去查询航班时间和比对航线价格吗？这还是国内航线，如果旅客要订一张国际机票，将面临的是一种什么样的窘境？携程、去哪网等各类网站为旅客解决了这一难题，所以他们也赢得了市场。所以笔者认为归根结底是因为服务缺失和无法满足市场需求等因素造成各大航直销份额提高迟缓。
说点旁观者和事后诸葛亮的废话，当年中航信旗下的航旅天空其实是最有机会和携程竞争的项目。当年航信利用独有的GDS等各类资源和技术优势开发出航旅天空，如果不去盲目模仿其他B2B平台只是发展供应商收取手续费的模式，而是向航空公司要政策资源，争取与各个航空公司合作，甚至成立一家包含各大航在内多数航空公司占股的销售公司，中航信毕竟与三大航在内的多数航空公司有着千丝万缕的血缘关系。这样各航空公司将销售交给专业销售公司统一销售，销售公司结合各地的票代做好各项售后服务，各航空公司竞争航线上的价格乱战现象与代理费成本费用也能得以控制。只要集中精力做好飞行安全、航线规划等主要工作，完善地面、机上服务就OK了。这样一来，既能提高直销比例、降低代理费用，也不会让现有OTA独家做大，以致于某航大佬说出不愿意为OTA打工的话语，同时民营资本和国有资本在行业内如果能有序竞争，也能为旅客带来较好的体验度和实惠。当然现实中没有如果，体制的制约造成了当年航旅天空的心有余而力不足，最后砰然倒下。其实目前各大航依然有机会整合航线等各类资源去做，只是由于体制和各自利益限制，难！想做好，更难！
而如今航空公司为了国资委提值降代KPI指标只是盲目地调转枪口对准了本是同一战壕的OTA、B2B平台、票代，实有卸磨杀驴之嫌，也让业内寒心。笔者内心有几个疑问：一、各航空公司官网看着似乎急剧增长的销售额有多少是真实的C端直客？二、官网直减的的成本真的比代理费低吗？还是仅仅是数字游戏？三、官网舱位直减或买一送一的成本项目是不是不在代理费用项目中？四、官网的售后服务是否满足了旅客的需求？
至于民航总局近期下发的“六号文件”对目前的票代行业的困境无异于远水难解近渴。如果航空公司对内对外不改变对KPI的指标内容，自外而内、自下而上，所有的一切都还会是一种忽悠。
笔者比较欣赏小米总裁林斌在接受媒体采访时说的关于KPI：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。”
行业何去何从？笔者并无高见，但笔者认为只要有一个执行力良好的团队，修炼好管理内功，相信做什么都能成功。
最后以“拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心”这句业内自嘲的玩笑话作为文章的结束语。
谨以此文献给那些为旅客热情服务的票代同仁们，祝福那些曾经和仍在为中国民航发展曾作出自己应有贡献票代们！
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