据本报昨日报道，前不久被九大航空公司集体封杀的“去哪儿”网，正在筹建一家航空公司，并将总部落户深圳。目前去哪儿已确认这一消息，表示正在参与以深圳为主运营基地的“互联网+低成本”的航空公司的申请，该公司由两家深圳本地公司申请，将主营国内、周边地区国际航线；去哪儿将采用技术参股等投资形式，主要负责互联网直销部分。
看来，去哪儿已不满足于只做一家互联网机票代理平台，打算以自建航空公司的方式来反击封杀。因为外部条件的不给力而选择自己来做，这种事情有成功的先例。比如，为了促进淘宝的交易，阿里巴巴推出第三方支付工具支付宝，这种不得已反而收到奇效，如今支付宝已是国内移动支付市场的老大。
这种志向值得赞许，但未必可以照搬。阿里当年开拓的是一个全新的领域，而去哪儿从线上走到线下，却绕不开许多现实束缚，这或许是两者最大的区别。运营一家航空公司，非常考验综合能力，包括资本实力和管理能力。民航业是资金密集型产业，光是买飞机就耗资不菲，除此之外还涉及维修成本、航油成本、机场起降及服务成本等。
运营一家航空公司还要面对许多非市场化因素，对公关能力是非常大的考验，其中的首要挑战就是经营航线的分配，其数量和质量，在很大程度上制约着航空公司的发展。一直以来，我国对航班时刻都是采用行政分配的方式，优质成熟的黄金航线几乎都被各大国有航空公司占有，后来者能够选择的范围非常有限。2015年年底，我国开始试水以拍卖方式分配航班时刻，仅为广州白云机场2016年新增的9组航班时刻，也多被实力更为雄厚的四大航企及旗下公司拍得。
再来看看这些年民营航空的发展。随着社会资本的涌入，民营航空如雨后春笋般出现，其中包括从旅游市场进入航空市场的春秋和东星。春秋和东星延长产业链，也是希望能充分挖掘手中客户资源的价值，与去哪儿的想法非常像。如今东星已经破产，尽管其中涉及复杂的股权纠纷案，但起因却是东星航空经营困难、负债金额巨大所致。总体来看，受资金、航线时刻资源、飞行员短缺和议价能力薄弱等因素的困扰，民营航空的发展之路都走得非常艰难。
那么，去哪儿的现有优势对其跨界经营有没有帮助？去哪儿最大的优势，就是手中的大数据资源，里面藏着消费者的各种偏好，出行峰谷的分布、航线的冷热以及票价的高低等等。就算去哪儿只打算深挖其中最有价值的部分，但能否提供对应的航线又在能力之外。去哪儿本是一家轻资产公司，现在要变成重资产公司，也不是不可以。比如顺丰、圆通也买了飞机，但它们有着明确的需求，因而能够把由此产生的成本消化掉，但去哪儿却未必有这种转化能力，未必能促使资源的相互补充产生1+1>2的效果。
事实上，航空公司对去哪儿的封杀，并不等于对互联网票代平台的否定，它们与携程等其他互联网票代平台的合作也没有结束，说明它们仍然需要这条渠道。去哪儿为何改弦更辙？会放出什么大招？有待继续观察，可以预见的是，这条自建之路必将充满挑战。
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