一、哪些通航公司在赚钱？
要找出大概有哪些赚钱的通航公司，一个最简单的办法就是直接查过去3年通用航空专项资金（补贴）预算执行情况，基本上排在补贴榜前20名的都属于盈利公司。
他们都有什么特点？
1.这20家企业，国企和民企差不多5：5，老牌和新兴企业差不多6：4；
2.他们的飞行量都很大，因为补贴额与飞行小时直接挂钩；
3.他们的业务主要聚焦在传统工农业作业。
这些特点至少会给我们如下启发：
1.做通航，国企有机会，民企也有空间，关系很重要，但是能力更重要；
2.不要以为赚钱的机会都被垄断，新兴势力不可小瞧，后来者也可以居上；
3.飞行量是通航企业的硬指标，能不能盈利，飞行量是关键；
飞行量不仅跟收入有关，还跟成本与核心竞争力有关。假设你经营一家刚成立的通航企业，给你一个200小时/价格300万的业务，但是你做下来可能会亏3-5万块钱。简单逻辑告诉你，亏钱的事情不能做，这样的单子不能接。如果你真这么想，说明你对飞行量还没理解透。飞行员和机务除了工资，更重要的是小时补贴，你不接单子，他们没活干，就拿不到小时补贴，更无法累积飞行小时和维修经历，他们就会集体想跳槽，你的团队就不稳。飞行员每年都得训练飞行，那么是用你自己的钱训练飞行员划算，还是用客户的钱训练划算呢？还有，你不接这个活，200小时的民航局补贴会给你吗？你接了这个活，表面上看是亏了3-5万，但结果是你的飞行员和机务开心了，你还省了200小时的飞行员训练成本，而且多了200小时的公司作业经验累积，甚至因为这个活，进入了一个作业领域，最后因为拿了民航局的补贴，算下来还赚到钱了。
所以，只要不超出你的运行规范，能飞的业务，哪怕是盈亏持平甚至微亏，不管是500块，还是500万，都拼命去做，有飞行量，才有一切。
4.工农业作业依然是目前通航作业中最赚钱的业务
请不要因为低端而鄙视它们；请不要因为要陪标2-3次就灰心丧气；请不要抱着空手套白狼的心态去谈这些业务。工农作业大多是国家项目，金额巨大，业务长期稳定，但因为项目肥，所以竞争者多，门槛也高。比如海上石油服务，飞行员得3500小时起，电力巡线得1500小时起，农林喷洒得数百小时实战经验。这样的项目，想进入客户的供应商名单之列，没陪标个几次，能进去吗？关系还是要搞的，但现在都公开招标了，最后拼的还是企业的市场能力和作业实力。
注意工农作业项目中，飞行只是非常小的一个环节，你要想拿下这些项目，不要单枪匹马，而要留心供应链的环节，进行跨界合作。举个例子：山东农林喷洒是全国最发达的农林作业市场，那些在山东赚得盆满钵满的通航公司，最聪明的就是跟在大药商的后面，甚至直接跟药商签合同。包括电力巡线、航空物探、航拍等，都是由供应商中的关键环节分流出来的业务。所以，不要老想着整合别人，而要想着如何更容易被别人整合。
二、如何摆脱对低空的依赖？
工农作业都有比较高的门槛，不能强迫所有企业都去做这些业务。再则工农作业多是国家项目，有国家单位支持，空域审批一般比较顺利。而工农作业之外的业务，不但极度依赖低空，而且客户多为民企或个人，所有的报批压力都要通航公司自己承担。不巧的是，中国的低空是管制的，而且年年说开放，年年还是开放不了。美国为什么低空开放？因为他们的军事基地遍布全球，不需要在本土飞行训练，国内空域可以大量给通航用，而中国情况正好相反。个人预测，低空放开管制至少要2020年以后。
低空管制不放开，怎么办？那就想办法减少对低空的依赖，甚至不需要空域也能开展业务。
比如，飞行培训、飞行体验等一般只需要使用驻地机场的固定空域进行本场训练即可，飞行俱乐部也是这样；还有空中游览，一般都是从A点到A点的固定航线飞行，与飞行培训一样，都是一次审批，长期使用。类似这样的业务，低空管制放不放，其实关系不大。
还有，比如航空器静态展示、飞行主题婚纱摄影或个人写真、模拟飞行体验、青少年航空教育基地、航空理论培训、航空管理培训等，这些业务连空域都不需要。
三、如何做好市场定位？
想做一个赚钱的通航公司，必须得有清晰的产品定位和市场定位。怎么定位？
主营业务一定是能赚钱的项目，副营业务可以不赚钱，但必须代表未来的发展方向。比如，首航直升机每年把主要精力投放到电力巡线、管道巡线、航拍航测；留小部分精力投入到飞行培训、俱乐部和空中游览。这种业务结构的好处在于，主营业务清晰，定位准确，不仅赚钱多，而且飞行量大，用客户的钱训练飞行员，锻炼作业团队，为公司储备优秀人才的同时支撑具有未来前景的新兴业务；副营业务不仅对低空资源依赖小，而且前景广阔，一旦主营业务市场将来进入红海，不再有利可图了，至少这些副营业务已经撑到可以赚钱的时候，马上可以变成主营业务继续发展。
通航公司要赚钱，还要做好给大产业当配套的准备，例如通航运营商给测绘公司当配套，再加上排它操作，就能活的很好，已经有人拿这个进行融资操作并且成功了；还比如空中游览，在大旅游发达的片区，不是去抢当地的客源，而是成为其生态链的一环，让整个生态因此有亮点，这样也会活得好。还有，进行差异化定位，比如亚联公务机有今天的行业地位，就是当年抓住了内地公务机不愿意交纳高额关税与增值税而纷纷在境外注册的契机，利用其香港公司代管大陆机主在境外注册的公务机，而在行业内一炮打响。
四、如何让资本爱上通航？
通航一定要有资本进入，否则单靠一个或几个投资人在烧钱肯定是顶不住的。可问题是业内既没有专业的风投机构，也没有发展出相应的退出机制。通航目前投资大、回报低、周期长，资本是狼，吃不到肉，它闻都不闻。只有“轻资产、大数据、海量用户”，资本才会喜欢。
轻资产
为什么金鹿要把自有的公务机逐步卖掉，加大代管的业务步伐？原因很简单，代管的飞机无需自己交保险，无需承担折旧成本，无需占用大量的购机资金，用这样的飞机去作业，成本至少降低30%-50%，这就是轻资产的魔力。为什么有些培训机构敢把标准私照课程的费用降到市场均价的70-80%？因为他们的有些飞机是客户买的。
轻资产不单是飞机这个环节，人也是重要环节。人太多的话，增加的不仅是薪酬成本，还有很多隐性成本。俗话说，有人的地方就有江湖。人多了就得斗，斗狠了，就没心思做业务。不难发现，那些赚钱的民营通航公司，一般人都不多。
那如何精兵简政呢？
首先，用4个人的工资，发给3个人，让他们干5个人的活，这是最好的结构；其次，企业不要很多人，而是要有人才，一个顶十个用；第三，非核心工作能外包的就外包，因为“员工是大爷，供应商是孙子”，各位自己好好意会。说得更明白一点，就是苹果只搞研发、设计、品牌，生产的事情交给富士康就行了。
通航公司为什么很少这样做？
一方面是法规的限制，一方面是企业经营者的心胸和意识问题。大多数通航公司都认为，事情自己做，成本低；交给供应商做，不放心。还记得国企改革之前，很多企业就是一个小王国，里面不仅有自己的医院，还有学校、食堂、澡堂，恨不得自己再弄一个法庭。
轻资产还必须在航空器的使用权和所有权上来个革命性的颠覆。这方面Uber的启发很大，其厉害之处在于让本来以为无法分享的东西可以进行彻底分享，对产权进行逐步消解，使得产权越来越不重要，而分享变得越来越重要。产权和使用权可以分开，甚至产权可以多元化，比如众筹买飞机就是一个很好的思路。
大数据和海量用户
除了上述说的对产权进行分割，通过众筹的思路把原来很贵的东西变得便宜，或者把众筹和俱乐部模式结合起来，也是很好的思路；其次，要明白通航的三大属性，即交通属性、工具属性和消费属性。
目前，通航被开发最成熟也是最赚钱的就是工具属性，而因为低空管制，交通属性和消费属性还处于萌芽状态。低空管制不开放，交通属性都是胡扯。但是，消费属性的空间大有可为。现在低空游览的票据已经降到580元/人了，未来很快会有更低的价格，而今后会有更多价格更亲民的飞行主题产品被开发出来，接上移动互联网后，就等着通航领域的Uber出来革命了。
五、降低成本有什么大招？
首先，机型相对单一化，包括品牌单一化和型号单一化。
这样本来5架飞机5种机型要配10个机务，10套工具，现在5架飞机1种机型，只需要1套工具，3-5个机务，成本降低一半以上。
其次，先定市场，再买飞机。
不同的作业对飞机型号和配套设备要求不同，所以明确了市场再买飞机（买不到可以租），才知道配什么人，买什么设备。
第三、商业模式创新降低成本。
比如，代管业务本来是客户跟公司签代管协议，客户支付机身价格10%左右的年费给代管公司，代管公司给客户配一套人马执行任务。但是，根据CCAR-91部K章规定，代管的航空器不能作为商业用途。这样客户成本很高，比如1个亿的飞机，代管年费就要1000万，这么高的成本，生意就没法做了。后来，有人反过来做，即客户把飞机干租给航空公司，但不收租金，航空公司也不收代管年费。因为是干租，法规运行航空公司使用客户的飞机进行取酬作业，并与客户进行收益分成。客户要用飞机时，优先保证即可。这样，客户节省成本，运营商不用花钱还多了架可以赚钱的飞机，真是一举两得。
第四，把闲置的资源盘活，包括人和物都可以。
1）比如特种维修工具，有些公司有，但是因为飞机少，大部分时间用不上；有些公司业务多，维修量大，需要特种工具却没有，自己买又觉得浪费，这完全可以由几家机型相同的通航公司联合起来搞一个维修工具共享联盟，甚至在这个基础上还可以扩大共享的范围，包括部分航材。
2）除了工具，其实最浪费的就是很多初创企业的飞机在机库里趴着，而那些业务多的成熟企业却无机可用，只能干着急；这两类企业完全可以通过一个中介机构搭建一个平台，把闲置的飞机资源利用起来。另外，人被闲置的情况也很严重，今年2月份我发表在《公务与通用航空》上的文章《通航人才资源配置畸形如何解》（注：回复“人才”给你看这篇文章）中做了大致的推算：行业3000多名通航飞行员，做冷板凳的可能有1600多名。浪费这么严重，那怎么办？
美国空中游览项目的操作办法很有启发，他们广招一些年轻的、经验尚浅的飞行员来执行空中游览飞行任务，这些飞行员为了累积飞行小时，可以只领取最低小时补贴而不要基本工资，这就是为什么美国空中游览价格亲民了。业务少的时候，年轻飞行员没事做，公司还得照样给他们发工资，不如免费借给一些业务多的企业去使用，借用企业承担飞行员的基本工资、小时补贴和食宿。这样对于借出的单位来说，不仅节省了飞行员开支，且半年或一年以后，回来的这些飞行员个个都累积了数百甚至近千小时的飞行经验，成公司顶梁柱了，真可谓一举三得。
其实，类似的劳务输出已经有单位在做。上海正阳机场公司就可以提供各种技术人员的短期或长期劳务输出，比如管制人员，可以短期或长期出租给通航公司作为航务签派人员使用。相对于飞行员和机务等需要通过复杂的单位关系转换，其他技术人员的劳务输出目前是非常可行的。如果，国内有一家劳务公司能够把闲置的飞行员统一签到其名下，并跟局方和各通航公司沟通好，可以自由根据市场需求派出飞行员到任何单位执行飞行任务，那么就完美解决了飞行员紧缺、飞行员想跳槽而不得影响飞行安全等一系列的问题，不仅通航公司大大降低成本，劳务公司本身也是一次成功的创业。
第五，自己买机不如租机。
大家习惯于自己买飞机经营，容易搞成重资产，占用资金，融资成本高，故前期盈利难。国外很多通航企业或FBO，除了4-5人是自己的，其他什么都是租来的，却不妨碍他们每年经营着十几二十架飞机，几千万美元的业务规模。
国内最典型的例子就是中瑞通航，第一年连人带直升机从国外租，参与直升机电力巡线作业，到年底居然还小有盈利，这对于做航空公司必须先亏个几年的常识来说绝对是个颠覆。现在国内有些企业慢慢开始领悟了，我今年就参与了好几个直升机干租的项目，都是一些业务好又缺直升机的公司，他们都选择了干租，因为干租不仅费用比较合理，而且比起购买新机，时间成本要低很多。除了干租，其实很多业务如果对舒适性要求不高的话，完全可以去购买二手飞机，成本还可以大大降低。
六、没有市场一切都是假的
现在还有很多通航企业连市场部都没有，一些销售人员也是寄放在其他部门；即便有市场（销售）部，这些销售人员和营销推广人员在整个公司的地位也非常低，可以调配的资源也非常有限；而据我观察，由于前期筹建的时候已经烧了很多钱，所以公司成立后，都舍不得花钱做市场推广，又急着想把钱赚回来，往往给市场（销售）部制定非常荒唐的销售指标，比如第一年就制定1个亿的销售目标，相当于让一个光着膀子、饿着肚子的小伙子去爬喜马拉雅山。
没有市场，一切都是假的。所以，一个赚钱的通航公司，总经理一定是首席销售员，然后市场（销售）部一定是这个公司的第一重要部门，整个公司所有的一切配置，包括人、财、物，都是围绕市场（销售）部来运作的。有些做得比较出色的，是把市场推广和销售的基因植入到每个员工，通过利益共同体的绑定，让整个公司所有人都是为了销售和服务好客户这一个目标，共同奋斗。
七、不管有没有互联网，做好客户体验是生存之道
夕阳产业要多元化，朝阳产业要专业化。
通航是朝阳产业，就要做专。如果什么都做，就什么也做不好，更别谈赚钱了。雷布斯总结小米的成功之道：单点突破，做好体验，建立生态链。你可以有几种不同的业务，但是要赚钱，一定是专注于一个类型业务，并挑其中的一种，把它做到极致，而且客户体验一定要好。是不是只有互联网企业才讲客户体验？不，就是工农业作业，也是要讲客户体验的。如果客户体验不好，那你公司的销售人员卖的就是假冒伪劣产品，那么不仅公司品牌受损，销售员个人品牌也毁于一旦。
同诚通航在国内做农喷业务近年来火箭上升，业内大多数人看到的是其如何摔飞机，但鲜有人知道其在客户中的口碑是难以想象的好，这是其客户亲口跟我说的，而且说的时候非常动情，发自肺腑，让我震撼。现在整个通航业客户体验普遍很差，投资人和经营者也不太愿意在设施和人力上做投入，最明显的就是，很多CCAR-61部培训机构，都舍不得配一个专职的客服。
八、曹孟德为何有谋士数百、战将千员？
曹操用人之牛逼，冠绝三国诸侯，其中最具有现代企业精神的就是只要你能对集团做出贡献，其它的一切都可以被宽容，比如郭嘉这个天才，屡次出险招帮助曹操度过难关，但是郭嘉个人有很多毛病，搁袁绍那里早死掉一百回了；甚至连心向汉朝的荀彧，曹操都能用他几十年。
我一直非常佩服一些通航企业，高管中每个人在外面都有一个自己的公司。让一群人用一种思想干一件事，是普通企业家；牛逼的企业家是能让一群“各怀鬼胎”的人一起干成一件事。如果，一个通航企业自己的高管在外面开公司都能容忍，那么天下真正有本事的顶尖人才都会跑到那里去。通航企业需要宽松的、快乐的文化，否则就与飞行的冒险、张扬、自由、个性的行业特点背道而驰，这样的企业必定难以存久，即便久存，也是过得非常艰难，更别说能盈利了。
九、企业文化与股权的关系
不久前我的一位做机务的朋友说他之所以不愿意去某某企业，是因为那个企业股东太多，觉得难以久存。很不幸的是果然被其言中，公司还没开始赚钱，就因为股东内斗，企业差点分崩离析。很多通航企业没熬过筹建期就死，或者没熬过亏损期就死，跟股东内斗脱不了干系。也有人不喜欢一个企业只有一个股东，因为这样的话，作为职业经理人，万一这个投资人比较执拗的话，其才华就无法发挥。
我个人觉得，股东多少并不是决定一个企业生死的关键，更重要的是的有强悍的企业文化并且跟股权绑在一起，因为没有股权的企业文化都P，而没有企业文化的股权都会分崩离析。国共两家创业公司，最后为何共产党赢得了大陆市场？其实就赢在共产党有超强的企业文化，蓬勃向上的一群年青人，有着非常执着的理想和信念。每次因为企业战略或者发展路线不同引发斗争时，都能够把不符合企业文化的人清除出去，而伴随每一次关于企业文化的争斗，都是一次股权变更，而且能把最高股权交给符合企业文化的人。
所以，一个通航企业要赚钱，先要挨过筹建期和亏损期，不怕股东多，也不怕搞内讧，关键是创始人要赋予这个企业一种精气神，而且这个精气神是多数人都认同，并发自肺腑能接受的。