根据国际航协数据统计，世界航空业利润率整体偏低，2011年-2013年均未超过2%，属于微利行业，2013年世界财富500强中国企业达95家，平均利润率3.9%，而国内三大航平均利润率仅2.67%，低于平均水平。今年以来受国内航空高端需求下滑、竞争激烈，再加上高铁网络的逐步构建影响，三大航经营业绩进一步走低。同时由于航空市场竞争产品的同质性带来收入水平的差异不大，一时间低成本成为众航空企业保持或提升盈利能力的战略实施点，国内三大航试水低成本的新闻频现报端，低成本航空再度兴起。另一方面，保持航空公司的航线成本相较于其他航空公司具有竞争优势，以期获得高于平均利润率的收益率，传统航空运输业亦需要提高成本管控水平，导入成本领先战略。
一、成本领先战略非低成本航空专有
在航空业，我们一谈到低成本，必会联想到低成本航空公司。以美国西南航空为例的低成本航空公司在过去都证明了其使用低成本战略在降低公司成本提升效益方面的显著成效。比如说美西南较高的飞机利用率、较高的人工效率、单一机型；英国易捷航空、马来亚洲航空的直接销售，以及众多低成本航空都会采用的配餐、超限行李等配套服务的有偿提供，都在一定程度上降低了航空公司的成本水平，或是对资源的投入进行了有益的补偿。中大型航企的机队规模、顾客资源、航线资源都具有较好的稳定性，基于企业架构的设计、定位以及经营环境的不同，成本领先战略不可完全复制低成本航空公司，但以“成本领先”为经营战略下实施的经营策略、成本管理的模式和思路是可以借鉴和运用的。
事实上，低成本战略亦成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略，低成本并不意味着低价格、低品质，这里用“成本领先”的描述便是内涵的回归，即提供同一价值的产品和服务使用更少的支出或者同水平的支出却提供了更高价值的产品和服务。不管企业如何选择经营战略，成本领先是一切战略的基础，是最为基本的竞争能力，任何战略都是建立在成本优势的基础之上。换言之，不管企业采取何种竞争战略，成本优势都是其不得不重视的核心问题。传统航空公司由于拥有更大的经营规模，更丰富更优质的各种人力、技术、物资资源，因此在成本领先的操作上具有更广阔的空间，通过节约资源利用、资源组合提升价值创造的能力会更显著。
二、成本领先战略体系的构建
结合有关成本领先战略的理论，其实施的基石是规模效应与经验效应，达成目标的路径包括控制成本驱动的因素、改造公司的价值链、培养低成本的企业文化等。在此基础上，个人认为传统航空公司实施成本领先战略体系可以从三个层次来搭建。
第一个层次：通过“砍、降、省”降低成本项目的直接动因
第一层次主要是“砍、降、省”表内成本项目的直接动因，通过“精打细算”最大限度节约现有经营环境和流程下的材料与人工支出。
案例：A、南航某分公司在分析如何节约餐食费用时，发现餐食超配率严重，从配发上看，上半年旅客客座率为82%，而配发率94%，两者相差12%，同时进一步统计出超配10%以上的航班共计6809班，占总航班量的65%，相当于多配送旅客6.67万人，若将航班的超配率控制在10%，公司可减少餐食成本100余万元。针对这一现象，该公司财务部建议研究缩小配供率区间，学习超配率控制较好的航线配送流程，降低餐食浪费现象。B、航空公司航油成本约占到总成本费用的35%，在航油价格具有较强刚性的前提下，各航空公司纷纷出招降低油耗，如控制剩余油量减少“油耗油”、合理设定飞行高度和速度降低空中耗油、降低地面APU使用时间替之以地面桥载设备、电源车等。
一般来说，费用项目=消耗量*费率，无论是降低采购量、消耗量还是单次价格，都是降低费用支出的有效途径。因而在这个层次上采取的成本管控方法还包括通过招投标、货比三家、谈判等方式降低物资采购价格，通过新的、更科学的技术手段取代原有流程降低物资采购数量，通过流程改进、岗位合并等方式提高劳动效率减少人工或直接降低人工费率。事实上这些成本管控措施在企业最为流行，主要由企业的执行层和管理层实施，并借助全面预算管理作为工具，具有比较清晰和量化的考核指标，当企业考核期的成本水平低于同期，通常会被认为节支措施是有效的。
虽然通过“精打细算”降成本对效益的促进是最直观的，也有助于培养员工的成本节支意识、形成企业的低成本文化，但一味强调降成本也容易走入误区，因为更多时候降低材料和人工都是有限度的，某项直接成本费用降低后，带来的影响可能是风险加大，进而对公司利益造成更大的损害，尤其航空业同时也是“安全敏感系数”、“服务敏感系数”较高的行业，有些措施被采用后需要考虑投入与产出的均衡、短期与长期的均衡以及视情做好对安全风险、服务风险方面的评估。因此在这个层次中科学制定标准成本、设定重要环节的生产参数显得尤为重要。
第二个层次：通过改造生产流程改变成本项目的影响动因
第二层次主要是通过改变、再造内外部生产流程，进而改变成本项目的影响动因，以达到节约成本费用支出的目的。
案例：美国联合航空公司2014年7月发布消息，计划将12个美国机场的630多个工作岗位外包给其他公司，从而降低运营成本，进行外包的工作岗位包括盐湖城等五个机场的票务、登机口及行李处理岗位，涉及637名员工。事实上，以国内在某基地拥有15架飞机的分公司的数据测算，2013年该公司归属于地面服务的人工、场租、其他直接费用确实低于由机场方提供相应服务而应支付的地面服务支出。
从案例中可以看到，通过改变地面服务的生产流程，美国联合航空公司在这些机场的地面服务支出构成将从人工、场租、水电及设备支出等多个动因转化成两个：起降架次（或旅客人次）与费率。在这个层次上的成本管控方法除了自营与外包的选择，还包括其他层面上的比如配餐是走集约化还是专业化道路？飞机等价值较高资产是购买、融资租赁还是经营租赁等。这些成本管控措施高于第一层次，主要由企业的管理层和决策层实施，需要做专项的“可行性研究”。
一般来说这个层次的成本管控如果能够实施，节支的力度都会比较大，影响面会比较广，而且较长远，所以更需要在具体实施时兼顾企业的内外部环境变化，包括企业的经营政策、外部的税收政策、金融政策以及国内外的经济形势等多方面。因此这个层次上，对环境和政策的把握显得尤为重要。
第三个层次：通过不断强化资源整合能力提升价值创造
这个层次主要是成本领先战略内涵的回归，在资源限制条件下，通过不断强化资源整合能力、提高资源的利用效率，使有限的经济资源创造出更多的价值，达到节支增效的目的，是成本领先战略的最高层。
案例：A、飞机是航空公司最重要的资产，通过提高飞机日利用率、座位密度进而降低单位成本是低成本航空公司普遍采取的措施，但这并非低成本航空公司专利，新西兰航空、阿联酋航空、KLM和法国航空都曾在777飞机的中间一排挤上了第四个座椅。B、2014年10月1日，南航某分公司建立旅客营销服务中心，试营经济舱旅客有偿使用地面高端舱服务产品，开启新的运维模式。而从统计资料来看，国外航空公司辅营业务也在发展迅速，从2007年到2013年的6年时间排名前10 航空公司辅营业务收入增长近9倍。
从案例可以看到，企业所拥有的资源人、财、物以及与之相关的各个节点，都可能是创收与节支的源头。结合航空公司的经营实际，根据财务利润总额形成结构来划分，通过提高资源利用率提升价值创造应包括以下三个方面：一是在现有资源条件下，使总体航线收益边际总额最大化：案例提到的提高飞机日利用率、提高座位密度，以及合理布局区域、基地飞机机型，提高航线的机型匹配度，可最大限度降低单位座位成本，提高航线边际收益。二是旅客、各合作方都是航空公司重要的资源，航空业未来的竞争将不会局限于单纯的机票销售，更多是以旅客为核心的综合旅行服务竞争，对于传统航空公司而言，开展与航空运输密切相关的辅营业务，既对现有资源消耗进行了有益的补偿，增加了其他业务收入，又完善了旅客服务链，促进了主营的销售。三是重组表内资源，选择与公司匹配的合作伙伴，增加投资收益。
资源运用与组合效率，是企业战略管理水平、市场驾驭能力、资本运营能力及创新能力的综合考量，需要用到作业成本法、比较法、综合平衡法等多种综合决策方法，涉及企业内部各个阶层，实施时既要务实，又要敢于创新，才会形成传统航空公司独具个性的成本领先战略体系，最终形成企业的核心竞争力。
三、踏上时代的节奏
前述三个层次的成本管控、资源重组与效率提升构成了传统航空公司成本领先战略的完整体系，缺少任何一个层次都不够形成“领先”优势。体系搭建固定，但成本管理的方法和内容不是一成不变的，随着观念的更新以及信息技术的发展，中国商业领域正在发生巨大的变化，未来几年变化的速度和程度也会进一步加大，为传统航空公司实行成本领先战略提供了更为广阔的空间。比如说，2012年9月航空运输业从营业税转型成为增值税纳税企业，在降低企业整体税收成本的同时，也为航空企业集团包括货运、维修、信息技术、配餐等产业的业务外包及专业分工提供了条件；再如随着电子商务的革新和应用，航空运输企业的营销理念和模式也正在发生变革，成本领先的作用点也应从单纯手续费的增减转移到电子技术的应用投入而带来业务收入拓展的可能性变化。眼界决定境界、思路决定出路，航空公司的经营模式、成本管控的具体办法应紧随着环境和政策的变化而变化，只在原地踏步注定会被时代所抛弃。
作者简介：
周玲，南航湖北分公司财务部高级会计师