国际化（internationalization）是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。在经济学中，国际化是企业有意识的追逐国际市场的行为体现。它即包括产品国际流动，也包括生产要素的国际流动。航空公司的国际化进程，同样也适用这个定义。简单来说，就是要有国际航线，在国际市场竞争中有一定的竞争力。从过去的观点来看，全球的航空旅行需求构成了整个航空市场，很多理论会按照地理区域、旅客构成、航线结构等来对现有的航空市场进行划分，如美洲市场、欧洲市场、商务旅客市场、休闲旅客市场、枢纽城市市场、二线城市市场等。
一个航空公司计划开辟一个新的国际航点时，通常都会从这些角度去考虑。其实，我们应该看到，航空公司国际化的过程不仅仅是开辟几条国际航线那么简单的事情，最关键的是如何创造国际竞争中的持续活力。从世界民航的历史来看，曾经出现过很多赫赫有名的大的国际性航空公司，如泛美、安捷、美西北等，这些航空业曾经的巨星，如今已经不复存在，同时我们也会看到诸如美西南这样的公司，以骄人的营业业绩在美国国内市场上坚守了40余年，如今才刚刚跨入国际化的行列。
对航空公司而言，国际化的竞争是残酷的，因为这个过程充满较大的不确定性和不可控性，稍有不慎就会带来较大的损失。所以，航空公司在进入国际市场的前期，都会采取较为谨慎保守的态度，特别是对一些新开的市场（需要较大的市场培育成本和较长的市场培育周期），风险无法预测，成本无法准确预估。另外，在一些成熟的国际市场，如欧美、东南亚、澳洲等，往往盘踞着实力较为雄厚的老牌航空公司，要想从这些“老虎”口中夺得市场，难度可想而知。
在航空公司国际化的过程中，最重要和最基础的就是如何确定自己的角色和定位。但实际过程中，我们往往忽略了这个问题，直接跨越到操作层面去进行国际化，这样就会迷失国际化的方向，进入一个无法预知的黑洞，造成进退两难的情况。
国际化的角色和定位，应该从两个维度来进行定义，一个是客户导向，一个是成本导向。客户导向，就是以客户的需求为出发点，最大限度的满足客户的要求；成本导向就是在满足客户基本需求的前提下，追求成本的最小化。这两个维度都存在品牌效应区（图中的阴影部分）。在这里，我们需要对品牌进行一个简单的界定，就是做到极致。品牌的定义是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。其实，归根到底，品牌的创立就是需要在某个或某些方面做到极致，不光局限于产品，成本做到极致也可以形成品牌。图中的3、6、7、8、9这些区域都可以看成是品牌区域。
也就是说，我们可以把国际化的航空公司按照客户和成本两个维度划分为九种不同的角色和定位，从中发现竞争对手所处的地位，从而可以确定自己的角色和定位。
客户维度的判定：客户维度的判定应该是以价值链是否满足客户需求为判定标准。航空公司在提供的整个服务链条上，是否达到了客户的预期。航空公司为了提高这个方面的竞争力，一般会采取增加服务链条的长度、宽度和厚度三种办法。增加长度，就是提供除航空承运人以外的服务外，还会按照客户要求提供其他配套服务，如租车、旅店预定、机上免税品等；增加宽度，就是提供更好的服务环境和出行感受，如更豪华的头等舱、专用的值机柜台等；增加厚度，就是为顾客提供的软件服务，这个更多的涉及到服务人员的服务品质等非硬件因素。整个服务链条，不论是从长度、宽度还是厚度来看，只要有某些方面做的突出，就会使整个客户维度的评价提高，即提升到3、6、9的区域，形成期独有的品牌。
成本维度的判定：主要是依据航空公司在国际市场的盈利能力。盈利能力一方面是取决于整体市场的好坏，一方面取决于航空公司自身成本控制能力。比如，欧洲的瑞安航空，就是在控制自身成本能力方面做的较好，属于7区的典型代表，相比较而言，美西南在客户维度的水平要高于瑞安，而成本维度略低于瑞安，属于5区的典型代表，如果有航空公司属于9区，就是拥有较大的竞争优势。我们可以看到，原来同属于7区的亚航，正在通过多舱位改造，服务链条的加宽等手段，向8区、9区迈进。
作者简介：
李衡钊，目前供职于南航旗下重庆航空公司。主要研究方向侧重于营销理论和民航航空物流管理，对热点问题有自己的观点和想法。
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