美国的精神航空是一家超低成本航空公司，它是美国最赚钱的航空公司，甚至是全球最赚钱的航空公司。精神航空保持连续稳定的利润增长，50架的机队规模，42亿美元的资本市值，几乎可以和拥有其十倍机队规模的中国三大航空公司相媲美。通过分析精神航空的商业模式和盈利特点，对中国发展低成本航空提出建议。
四十多年前，美国西南航空公司首创低成本航空运营模式，低成本航空从此改变了全球航空市场的发展格局。2013年底，低成本航空已经占到全球航空28%的市场份额，在北美更是高于30%，在欧洲超过36%，在东南亚超过58%。低成本航空不仅票价低廉，而且盈利能力普遍优于传统网络型航空公司。西南航空保持了41年连续盈利的世界纪录让行业惊叹，近年欧洲的低成本航空公司瑞安航空、易捷航空和挪威航空几乎赚取欧洲商业航空公司的全部利润。
美国的精神航空连续5年保持利润高速增长，利润率和资产收益率远远领先行业，成为美国乃至全球最赚钱的航空公司。Spirit是怎么做到的？
一、精神航空发展轨迹
美国精神航空公司（Spirit Airlines，NASDAQ：SAVE），是一家超低成本航空公司（Ultra Low Cost Carrier，简称ULCC），总部位于在佛罗里达州的美丽华。精神航空前身是1964年成立于密歇根州的一家货运公司（Clippert Trucking Company）。1990年开始包机业务，1992年改名Spirit Airlines，即精神航空。1994年，公司在美国特拉华州重新合并，并于1999年搬迁总部到佛罗里达州的美丽华。精神航空公司于2011年6月1日在纳斯达克完成首次公开募股（IPO），股票代码“SAVE”。
截止2013年12月31日，精神航空公司拥有54架空客单通道飞机，包括29架A319、23架A320和2架A321。精神航空的航线网络遍及北美、中美洲、南美洲和加勒比地区的56个机场，每天运营约250个航班。精神航空的航线网络规划有效把握成长机会和区域定位，开发的主要航线网络包括：美国国内的利基市场，加勒比和拉丁美洲的增长市场，以及价格敏感旅客的高客座率航线。精神航空的航线网络如下图1所示。
2013年精神航空完成销售收入16.54亿美元，同比增长25.5%；净利润1.77亿美元，同比增长63.1%，利润率达到10.69%，创全球航空公司新高，大约是全球航空公司平均利润率3%的三倍以上。优异的业绩使得精神航空全年股票飙升超过150%，预期未来的2014年还会再创佳绩，见下图2。
从资本市场的表现看，精神航空2013年的投资回报优于大盘，也优于西南航空（代码：LUV）。自2011年年中以每股12美元公开募股以来，精神航空的股票上涨了439个百分点。
二、精神航空赚钱秘诀
精神航空的业务模式主要是通过提供“低基数”票价和可选择的“附加增值服务收费”实现成本控制和收入增加。
精神航空专注于付费旅行的价格敏感旅客，力争成为客户和潜在客户市场认可的低票价领导者。通过积极采用低票价来刺激航空旅行需求，以增加航班载客量、客座率和非航空性收入。较高的客运量和客座率促进销售更多的配套产品和服务，从而使其能够降低基本票价，更进一步刺激旅客额外的需求。这种将低成本模式做到极致的创新方法增加了旅游市场和刺激新的经济活动。
精神航空相信差异可选的服务收费可以使客户和公司双赢，为客户提供非常低的基础票价与一系列可选服务，让客户自由选择需要的产品服务。实行完全透明的收费服务项目和标准，确保客户购买机票之前看到所有可用的选项及其价格。将精神航空的旅行消费总价和其他航空公司比较，精神航空的旅行综合消费总费用（包括服务选项后的总价格）远远低于其他航空公司。见下图3。
可以看出，精神航空2013年二季度的旅客旅行总消费费用远远低于所有竞争对手。按照调整过的951英里飞行距离，精神航空的总费用是西南航空的80%，达美航空的60%，美国联合航空的40%。而且大约100美元的整体旅行费用保持在2007-2013年间基本稳定，见下图4。
精神航空提供的标准化产品功能和服务选项包括：
（1）超低票价
（2）简单的在线预订和入住
（3）可靠、准时的服务
（4）清洁、节能的飞机
（5）友好的工作人员
（6）美国、拉丁美洲和加勒比地区最大的超大型航空网络
（7）豪华皮革座位
（8）符合座位的个人项目
精神航空提供的可选服务和产品包括：
（1）大前座——配置额外的腿部空间
（2）随身行李和托运行李
（3）指定座位
（4）旅游保险
（5）机上饮料和零食
（6）酒店、租车、度假、游轮
精神航空的超低票价远远低于竞争对手西南航空和捷蓝航空，同时精神航空的非机票收入比例又大大高于竞争对手，这成为其盈利的主要手段。精神航空的非机票收入的贡献不断扩大，2013年每旅客非机票收入达到54美元，收入贡献占40.4%。非机票收入的贡献远远高于其他美国航空公司，同时这个贡献率也超过欧洲超低成本航空公司瑞安航空的24.3%。
三、精神航空的竞争优势
精神航空的竞争优势来源于以下方面。
第一，超低成本结构。精神航空追求单位经营成本最低，确保在美洲运作的航空公司中成本控制的领先水平。成本优势有助于保护其市场地位，使其能够提供最低票价，在行业中维持最高的运营利润率并持续增长。精神航空2013年每座位里程（CASM）运营成本9.90美分，优于美国航空、达美航空、美国联合航空和美国航空等美国国内各大网络航空公司，以及捷蓝航空和西南航空等低成本航空公司。
精神航空实现降低运行费用的主要手段包括：
（1）高飞机利用率；
（2）飞机高密度座位配置；
（3）简单操作；
（4）无中枢辐射式的低效率；
（5）高效率的员工队伍；
（6）运营功能伺机外包；
（7）单一高效的空客A320系列飞机机队；
（8）直接面向消费者的营销，减少销售、营销及分销成本；
（9）高效的飞行计划，包括航班之间的最小地面转机；
（10）专注于推动成本更低的全公司的企业文化。
精神航空的飞机利用效率、客座率及发展趋势见下图5。
图5：精神航空的飞机利用效率、客座率及发展趋势图
2013年精神航空飞机日利用率12.7小时，远远优于捷蓝航空的11.9小时，以及西南航空的9.7小时。2013年精神航空86%的客座率高于捷蓝航空和西南航空3-6个百分点。
图6：精神航空高密度座位配置图
与同样采用空客320系列机队的捷蓝航空相比，精神航空的同等机型多提供28个座位，座位增加19%。精神航空的空客A319S容纳座位145个，高于美国航空的124个；精神航空的空客A320S容纳座位178个，高于全美航空的138个和美国航空的150个；精神航空的空客A321容纳座位218个，高于全美航空的187个，美国航空的102个和捷蓝航空的159个。精神航空的现代舰队，紧凑配置和其他创新使每个座位比竞争对手消耗更少的燃料，确保最小量的环境尾气排放。
每座位综合成本比较，精神航空优势明显，见下图7。
图7：精神航空CASM对比图（数据来源：公司年报）
超低的成本结构和精益化的成本控制，使得精神航空的机票价格具有绝对竞争优势，详见下图8。其票价大约只有低成本航空公司西南和捷蓝的一半，是美国三大航空公司美国航空、达美航空和联合航空的三分之一到五分之一。
图8：精神航空的平均票价对比图
第二，创新性的创收。公司不断创新服务定价策略，显著提高非机票收入。通过降低基础票价，使乘客识别、选择和支付他们所要使用的产品和服务，不断刺激乘客需求。公司非捆绑定价的策略，使其每名乘客飞行段平均非机票收入从2006年的5美元增长到2013年的54美元。这些选择性的创新收入项目包括：
（1）收费检查随身行李；
（2）分销渠道服务费用；
（3）座位选择；
（4）更改和取消票务服务；
（5）9美元超低票价俱乐部的订阅服务；
（6）衍生品牌为基础的收入；
（7）通过公司网站销售第三方旅行保险；
（8）销售产品和机上机载广告；
（9）提供第三方旅游服务。
精神航空的创新性创收主要来源于其非机票收入，精神航空每旅客平均非机票收入变化趋势见下图9。
图9：精神航空旅客机票及非机票收入变化趋势图（2008-2013）
2008年到2013年，精神航空非机票收入的贡献从16.49%增加到40.4%。六年间，虽然每旅客直接机票收入从94.24美元下降到79.43美元，下降15.72%，但是其非机票收入从18.61美元增长到53.84美元，增长189.31%。
第三，弹性的商业模式和客户群。精神航空不高度依赖于优质票价的业务流量，通过专注于价格敏感的旅客，一直保持在经济动荡时期相对稳定的单位收入和盈利能力。通过专注于降低成本结构，精神航空可以成功地出售低票价机票，同时保持强劲的利润率。精神航空不断增长的客户群比大多数其他航空公司的客户群更有弹性，因为低票价和非捆绑式服务产品对价格敏感乘客的吸引力更强。在2009年的经济衰退中，精神航空每座位里程营业收入（RASM）下降了1.9%，但仍优于美国航空业平均下滑的9%的水平。
第四，财务实力与低成本。注重维持低单位经营成本，确保采购安排以及最好的行业标准，保持简单操作，专注于提供运输，以及维持充足的流动性。美国航空业的竞争非常激烈，航空业的主要竞争因素是票价、总价、航班时刻表、飞机型号、乘客设施、出发城市、客户服务、安全记录，以及代码共享关系和飞行常客计划等。精神航空的竞争对手和潜在竞争对手包括传统网络航空公司、低成本航空公司和支线航空公司。精神航空的主要竞争优势是低基数票价，这些基数低票价是由公司低单位经营成本支撑的。成本低加上非机票收入就可以实现盈利，而竞争对手则很难做到。
四、精神航空的作业分析和财务表现
下面从财务和经营指标分析精神航空竞争力。
下表1为美国三大低成本航空西南航空、捷蓝航空和精神航空的三年财务指标对比。从表中可以看出，精神航空的成长速度高于西南和捷蓝，同时精神航空的盈利水平更高，利润增长更快。精神航空2013年净利润水平几乎是西南和捷蓝的3倍。
表1：美国三大低成本航空公司财务对比（2011-2013）
整体盈利能力上，精神航空轻松夺冠。2013年，精神航空运营利润率17.11%，几乎是西南航空和捷蓝航空的2.5倍。精神航空的资产回报率16.84%，几乎是西南和捷蓝的4倍，净资产回报率26.18%，几乎是西南的2.5倍，捷蓝的3倍。西南航空和捷蓝航空盈利能力和资产收益水平在全球航空业已数领先，精神航空无疑是当前全球航空业最赚钱的航空公司。详细见下表2。
表2：美国三大低成本航空公司盈利能力对比（2013）
2014年预计精神航空的运营利润率将达到16%-18%，净资产收益率将达到28%。
优异的经营业绩后面是强大的运营效率支持。精神航空的经营成长和运营效率保持较好的成长与发展，详细见下表3。
表3：精神航空运营指标变化趋势统计（2009-2013）
可以看到，精神航空伴随机队规模扩张，其覆盖的区域机场和旅客运输量同步增长。同时成本控制相对有效，飞机利用效率接近13小时，客座率接近87%，在全球航空业也属于领先地位。精神航空“低成本”、“超低票价”、“高客座率”、“高运营效率”的扩张模式属于超低成本航空公司成功典范。
当前，精神航空54架的机队规模和1240万的航空旅客运输量在全球航空公司中仍然属于一家小型航空公司（美国航空接近1000架机队规模、西南航空接近700架机队规模、瑞安航空超过300架机队规模、捷蓝航空200架的机队规模）。精神航空在美国的市场份额只有1.4%左右，而瑞安在欧洲的市场份额达到11%。
精神航空成功的超低成本运营模式，保持良好的盈利能力、稳健的财务状况和资本市场表现，这又为未来精神航空的机队扩大和航线网络市场扩张创造出良好条件。精神航空2021年前的机队规划如下图所示。
图10：机队发展规划（2014-2021）
精神航空根据增长机会扩张航空网络，并且监控每个航线的盈利能力，分析每周和每月的盈利报告以及短期预测，不断优化和调整。2013年精神航空增加25条新航线，包括芝加哥、达拉斯、底特律、休斯顿、明尼阿波里斯市、以及达拉斯沃斯堡、拉斯维加斯和华盛顿特区。精神航空将航线分为高峰时刻的核心航线、非高峰时刻的普通航线，以及新开发航线等，按部就班扩张航线，并保持高运营效率。
五、结束语：对中国发展低成本航空的启示
精神航空独特的商业模式特点可以总结为：最低的总价格（包括票价和可选服务）；以低票价和选择服务驱动强劲的消费需求；帮助更多人实现飞行梦，刺激人们更多乘坐飞机出行；在极端经济环境被证明可行有效；在国外和国内市场寻求利润增长的机会。精神航空超低成本的独特模式改变航空业规则，同时为航空业健康发展带来活力，使得客户和投资者双赢局面得以不断延续。
提高效率、精益管理和控制成本不是低成本航空的专利，这已经成为所有航空公司经营改善的手段。捷蓝航空已经将空客A320的座位布局做到行业的优化，而精神航空进一步将座位利用率提高19%，这种高效利用就是新的收入和主要利润来源。问题的关键在于企业必须有创新的思路、想法和做法。
怎样在飞机高利用效率的同时保持高客座率，需要航线网络的有效规划，以及灵活的营销手段、品牌认知和全面的服务能力；同时平衡价格弹性和资源效率，所有上述工作都基于高效的收益管理水平。
将捆绑的服务分离出来明码标价进行收费，这与其说是创新不如说是对有偿服务的有效监督。企业如果能让顾客对明码标价的服务项目心甘情愿满意付费，同时企业还能不断扩大收费内容和比例，这样的企业一定会和精神航空一样赚钱。
中国的低成本航空刚刚起步，无论是在精益化成本控制，还是创造性收益管理方面，都需要认真思考和不断学习。当中国的航空公司不再赚取垄断利润的时候，当中国也出现最赚钱的超低成本航空公司的时候，中国的航空业也就是最有竞争力的健康的产业。（赵巍/文）
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