引言
2021年3月3日，中国商用飞机有限责任公司与中国东方航空公司正式签署了5架国产干线客机C919的购买合同。东航成为国产干线客机的首发用户，这是继2015年11月29号商飞将国产支线客机ARJ21-700交付首发用户成都航空之后的又一重大里程碑事件，这也标志着商飞已具备了进入全球商用飞机制造业市场的基本条件。作为一名航空行业从业者，与众多同道一样，我自然兴奋不已。然而兴奋之余，内心也有不少隐忧，因为我们的国产飞机该如何飞出国门，成功突破海外市场并站稳脚跟，目前还有很多不确定因素。
“十年磨一剑、霜刃未曾试”，用唐代诗人贾岛的这句诗来形容C919当前的处境可谓恰到好处，虽然商飞凭借ARJ21在国内市场已经积累了一定的营销经验，但在全球市场的营销方面，我们还有很长的路要走。作为一家代表着中国高端制造的企业，走向国际市场、获得全球客户的认可才是产品真正商业化的标志，从这个角度来说，挑战才刚刚开始！
3月10号，“两会”闭幕，新出炉的“十四五规划”勾勒出中国制造业崛起的一幅宏伟蓝图。根据人大代表、C919总设计师吴光辉院士的表述，“十四五规划纲要中明确列出，要推动C919大型客机示范运营和ARJ21支线客机系列化发展，推进与C919配套的大涵道比涡扇发动机长江CJ1000产品研制”。作为产业皇冠，商飞在走向国际市场时要面临哪些挑战？有哪些市场需求的机会点？该如何发挥出自己独特的优势？如何在学习友商的成功经验的同时扬长避短寻求自身的增长空间？我想恬颜提出一些自己的看法，供同行们批评指正，以期对商飞的营销策略有所助益。
中国商飞的出海不仅仅是ARJ21、C919、CR929等等飞机产品的出海，同时也是航空产业的出海和中国高端制造的出海，牵动的是一个复杂的体系和庞大的产业链，代表的是中国高端制造的品牌硬核力。对于这样一个复杂事物，我想从战略、战术和执行三个层面来阐述我的思考。
战略篇
战略层面首先要考虑的是市场在哪里？其次是如何定位与主流制造商们的竞争格局。
首先来看市场在哪里？根据商飞公司最新发布的《2020-2039市场预测年报》，在未来的二十年里，全球将交付各座级喷气客机40664架，总价值近6万亿美元，中国将有望成为全球最大的航空市场、未来将交付8735架新飞机；亚太地区以8193架位居第二，欧洲和北美分别以7907架和7542架位居第三和第四，这与波音和空客的最新的市场预测大致相同。从数据上我们可以看出两点，首先是航空制造业的市场空间巨大，足够容纳三家大型制造商。因为不同于互联网领域的“赢家通吃”的规则，航空制造业受制于生产能力和供应链能力的限制，无法快速提高产量，波音与空客在2020年之前存在的交付延迟的情况就很好地说明了这一点，而这就是商飞公司的机会所在。其次是波音、空客、商飞三家公司各自的本土市场之外的亚太地区将会成为群雄逐鹿的主要战场，哪家赢得了这一块市场，哪家才有可能在未来的航空制造业中独占鳌头。但是与波音和空客公司的战略诉求不同，可能在今后的十年之内，商飞都是需要通过拓展市场、提升品牌知名度和撬动知名航企背书来赢得主流市场的认可。换句话说，商飞的品牌和产品要想挤入行业主战场——北美和欧洲市场，必须先从第三方市场取得成功。然而，这两大市场是国际民航监管机构FAA和EASA的所在地，国产飞机要获得这两家的认可并非一蹴而就，如何谋篇布局尤为重要。
英国著名杂志《经济学人》在每年年初的时候都会对新的一年里全球各个领域中将会出现的大趋势做一个预测，历史证明，大部分的预测是比较准确的。《经济学人》对2021年作出了十大趋势预测，其中对中美关系的预测是这样描述的：“更为紧张的中美关系。不要期待拜登会解除与中国的贸易战。相反，他会改善与盟友的关系从而让中美贸易战更为有利于美国。从非洲到东南亚的诸多国家将不得不小心翼翼地在中美之间摇摆、避免选边站。” 对于商用飞机销售来说，订单的走向很大程度上取决于地缘政治的影响，背靠强大起来的祖国，这些广大的“不愿站边”的国家就是商飞在出海初期可以赢取的客户。所以，我的观点是，先以亚太市场取“势”、后再进军欧美取“利”是一个可行的策略。
其次来看，如何在激烈的竞争格局中找准商飞的市场定位，在与主流制造商们同场竞技中快速增长。在回答这个问题之前，先让我们来看两个经典案例。
第一个是关于空客与波音。1967年，也就是在美国波音公司成立半个世纪后，欧洲的空中客车公司成立了。空客为了尽快打入主流制造商之列，一开始就上马了宽体机项目A300，但是市场初期反应并不强烈，波音也没有真正将空客看作是竞争对手，随后空客又研发了增程版的A310，开始受到市场关注，但直到空客研发出了全电传的A320机型，波音和空客的较量才算是真正开始。空客从波音手中争夺的第一个北美客户是美西北航空，一个曾经忠实的波音客户。在A320获得成功的同时，空客开始研发A330、A340等利润更为丰厚的宽体机并逐步蚕食波音在该领域的市场份额。但是，尽管空客发展迅速，在1990年的时候，波音仍旧占据着全球62%的市场份额，而空客仅占了15%，波音依旧是无可争议的霸主。也许正是这种位居第一的感觉慢慢侵蚀了波音，到了1998年，波音的老牌忠实客户英国航空公司没有再光顾B737的生意，而是购买了59架A320和A319。同一年，捷蓝航空公司也做出了一项惊人之举，拒绝购买B737而选择了A320，尽管波音极力挽回也无济于事。从1999年开始，空客每年获得的订单数量与波音持平，2001年就赶超了波音，2003年更是比波音多交付了很多飞机。同年11月，当时德国第二大航空公司，也是波音的忠实客户柏林航空公司也决定购买110架A320，而仅仅一个月后，来自马来西亚的亚洲航空公司（AirAsia）也宣称购买80架空客飞机。来自这些“反水”的客户的反馈出奇的一致：空客飞机更为先进的设计、销售人员更加谦逊的态度以及更为灵活的销售策略打动了他们。与此同时，空客产品更为广阔的适用性也为赢得新客户奠定了基础，比如在中国市场上，空客机队保有量最大的四川航空在当初选择空客的原因之一就是看中了空客A319机型的高温高原性能，这款产品对于川航执飞藏区的高高原航线来说是一大利器。2019年底，空客公司以7428架储备订单夺得全球民用航空业制造商的桂冠，而波音则以5，626架储备订单屈居第二。
第二个是关于庞巴迪公司的。加拿大庞巴迪公司成立于1942年，与体量巨大的波音和空客不同，庞巴迪公司专注于载客量较小的支线飞机。凭借Q系列涡桨飞机和CRJ系列喷气式支线飞机一度占据这个细分市场的鳌头，光CRJ系列就卖出1，900多架，比竞争对手多了200多架。然而，面对日益激烈的竞争，支线飞机市场逐渐被波音和空客两大巨头的产品所挤压。庞巴迪公司感觉到有必要生产一款全新的机型来延续曾经的辉煌，于是在2004年的时候宣布研制一款比CRJ系列更大的全新客机C系列，而且为了让航空公司有更多的选择，这个机型被设计成了CS100和CS300两款、座位级覆盖了100-150座。也许是为了避免与波音和空客直接竞争体量巨大的B737和A320市场，庞巴迪特意将C系列的最大座级定在了150座，比B737和A320少了十几个座位，试图通过“打擦边球”的方式低空飞入被两大巨头把持的这块市场。C系列于2013年9月首飞，然而随后的市场营销却一度陷入困境，到2016年初的时候，订单还不足300架，远低于预期。无奈之下，庞巴迪采取了更为激进的营销策略来赢得客户，在一番磋商之后终于在4月份从达美航空赢得75架C系列的确认订单。庞巴迪的这一胜利惊醒了沉睡中的波音，于是在庞巴迪的欢庆声还没散尽的时候，波音公司就将庞巴迪公司告到了美国商务部、控诉庞巴迪利用加拿大政府补贴进行降价倾销，美国商务部随即表示将考虑向庞巴迪生产的C系列飞机收取300%的惩罚性关税。情急之下，庞巴迪转向了空客寻求援助，而空客公司要价不菲，以1欧元的象征性价格将C系列项目的50.1%股权收入囊中，C系列也被更名为A220、正式成为空客家族的一员。卖出了C系列的庞巴迪公司失去了在商业航空领域里扭转颓势的机会，于是接着又将CRJ系列和Q系列卖掉、正式退出了商用飞机制造业。
从这两个案例我们不难看出，在商用飞机制造这个万米高空的竞争中，优胜略汰、弱肉强食的“丛林法则”是最基本的生存规则。竞争是躲不掉的，唯有直面！而且这场竞争一旦开始就是全面战争，需要我们从产品、营销、售后等各个方面不断精进和推陈出新，从而让自己的“护城河”没有死角。而面对竞争对手的打压，我们要做的就是以更为灵活的营销策略来赢得市场、以谦逊的态度聆听客户的声音、以市场为导向来完成产品迭代和完善售后服务，以及以坚定的信念来面对可能出现的最严酷的局面。
战术篇
在战术层面，我们需要解决两个问题，一个是“往哪里走？”，另一个是“如何走？”。
对于“往哪里走”这个问题，我们国家已经给出答案，那就是“一带一路”。这个大战略包含了“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”两大主线，贯穿亚欧非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，一头是发达的欧洲经济圈，中间是经济发展潜力巨大的广大腹地国家。截止2020年底，中国已经与138个国家、31个国际组织签署了201份共建“一带一路”的合作文件。在这个合作共赢的大战略的指引下，以商飞为代表的高端制造业也必将循着新时代的“丝绸之路”走向世界。
至于“如何走”的问题，由于民航业具有一定的特殊性，所以必须结合行业的特点进行布局。商用飞机的销售一般分为销售、进入运营和运营保障三大阶段，这三个阶段所需要投入的资源和提供的服务是不同的，管理方式也不一样。
首先在销售过程中必须有针对性、不能“广撒网”。商用飞机的销售过程具有复杂、耗时长、不确定性大的特点，尤其对于新的机型而言，航空公司客户一般都要经过详细和缜密的评估、确定该机型在座级、航程、经济性、性能和售后保障等方面都可以满足公司的商业模式和航线网络结构的需要，之后，售买双方还要经过几轮的讨价还价才能确定飞机的最终售价和交付时间；而对于一些缺乏经验的航空公司而言，往往还需要制造商与他们一同研究商业模式和航线网络的可行性，一同确定最终需要的机型、数量和交付时间；但是，即便是制造商提供了“保姆”级别的服务，最终交易也不一定能达成，影响因素还包括其它竞争对手的争夺、行业的周期性以及融资情况等等，因此，选择合适的客户进行重点营销是十分重要的。此外，与波音、空客以全球市场为目标不同，商飞在海外的销售网络尚处于起步阶段、销售经验也需要积累，所以更需要慎重地选择潜在客户，但好在商飞在国内销售ARJ21的过程中已经积累了相对丰富的经验，而这些经验在高度国际化的民航业中是具有可移植性的。因此，选择重点客户进行突破是比较稳妥的销售策略。
其次在进入运营阶段，商飞必须考虑准备工作的便利性和可行性，保障首家客户顺利进入运营。进入运营阶段又称为EIS（enter into service），是一个新机型进入市场的非常关键的一步，其准备工作是相当繁杂而高要求的，其中包括初始航材的准备、飞行员的培训、机务人员的培训、乘务人员的培训、地面设施的准备和应急情况的预案等，其中大部分的内容还会包含在飞机销售的谈判当中，作为交易的一部分确定下来。对于成熟的航空公司客户而言，一个新机型进入服务，虽然有很多不同的、需要注意的地方，但大致的流程是已经熟知的，所以要容易一些，而对于一个欠缺运营经验的航司来说，这个阶段的挑战是相当大的，尤其是在航材的准备和机组人员的培训方面，可能会完全依赖于制造商。波音和空客经过多年的发展，已经建立了一套非常完整的EIS程序，这两大巨头在全球各个区域都有自己的航材库和模拟机中心，可以为客户提供航材、培训以及工程支援；空客在新冠疫情期间甚至可以通过“线上交机”的方式来交付飞机，从这个角度来讲，对于年轻的商飞而言，选择相对成熟的航空公司作为出海的第一步是相对稳妥的。
最后是运营保障，这是事关安全性和经济性的阶段，必须考虑保障的便利性和合理性。运营保障是保障飞机的“持续适航性”的一套体系，是航空公司的“日常”，其中主要涉及的是航材备件的供应和维修维护的支援，主要的目标是最大化飞机在空中飞行的时间，而不会因为缺少备件或支援而趴在地上。波音旗下的Aviall公司（现已收归波音）和空客旗下的Satair公司为全球航空公司客户提供不间断的航材供应，同时两家公司的售后服务中心提供7x24小时的工程支援、为客户解决棘手问题。他们甚至可以监控飞机的状态数据，早于客户一步发现异常情况，提高客户航班运行的安全性以及缩短飞机在地面的维修时间。另外，为了靠近客户、保证服务的及时性，主流制造商们还会通过在客户现场派驻技术代表来提供第一时间的支援。虽然，从现行的国际民航法规来讲，保障飞机的“持续适航性”是航空公司的责任，但经过几十年的发展，主流制造商们所提供的支援已经相当完善了。因此，售后服务也成为了一项重要的竞争优势，在飞机的销售谈判中占据相当的比重。主流整机制造商们以及发动机制造商们还在过去十几年间纷纷推出更加完善的服务产品，例如按飞行小时收费的“小时包修”服务。在飞机本身已成为利润较低的大宗商品的今天，这种客户按使用小时付费、维修全部由制造商来保障的服务模式逐渐成为了制造商们的新的利润增长点。作为市场的新进入者，商飞虽然在服务方面还需要时间来完善自己，但在初期，保障地缘较近以及文化相通的地区的客户问题应该不大，在器材和人员往来时也不会遇到太大的障碍，业务交流也会相对顺畅。
综上所述，个人觉得，商飞出海的第一站选在东盟国家是比较稳妥的，这些国家与我国在文化上有相通之处，在政治体制上互不抵触，而且东盟国家经济发展迅速、总人口近7亿，对航空出行有着巨大的需求；随着RCEP（《区域全面经济伙伴关系协定》）的落实和推进，这些国家与我国的经贸往来会越来越密切，两边人民互为目的地的航空出行也会越来越频繁，如果能在这些国家选择一家航司，比如马来西亚的AirAsia亚洲航空，作为商飞的海外启动用户则是比较理想的一个选择。
执行篇
从执行层面看，我们要着重软、硬两方面的能力。软的方面主要是指心态、品牌和文化，硬的方面则是指产品知识和基本技能。
首先来看软实力的培养。
第一个是心态。所谓的心态就是商飞走出国门的时候该如何给自己定位。业界有一种说法：“aircraft sells itself”（飞机自己可以把自己卖出去），言外之意就是说，客户会排着队来买飞机，而不需要制造商上门去推销。这种说法在现实中也并非夸大其词，在疫情之前，波音与空客最畅销的机型B737max和A320neo系列的生产机位一位难求，订单已经排到了五年以后，航空公司对两大制造商抱怨最多的是飞机交付的延迟，一些炙手可热的产品比如A321neo，因为在座级和航程上都进行了升级、适用的市场更广，因此在国际市场上不管是新飞机还是二手飞机，只要一出现就会被“哄抢”。在两大巨头如此强势的市场地位面前，商飞如何定位自己将决定营销的基调和谈判的氛围，进而决定订单的签订。
1992年的《商业周刊》（Business Week）上有一篇评论波音与空客的文章，从文章的叙述来看，空客已经逐渐对波音的霸主地位产生了威胁，文章中的观点认为：“空客并没有波音那么长的历史，这反倒使它没有陷入陈旧的运营模式中去。只要能得到更好的发展，它可以轻易地改变自己，而这时的波音可能还在使用老掉牙的装配工艺。”
2004年中国购买的飞机有2/3是空客提供的，而早在1972年，也就是中美正式建交的6年之前，波音就开始向中国销售自己的飞机了。2005年6月，《西雅图时报》（The Seattle Times）刊登文章，描述了波音与中国在几年时间内的商业关系的各种特性，并给出了一个结论：波音“可能会让自己摆脱在中国市场长达10年之久的低迷状态。不过如果要在中国的这个市场重新占据支配性地位，公司必须要采取更雷厉风行、谦逊的管理方式，还要克服民族间的各种差异。”
从空客追赶甚至赶超波音的过程中可以看出，新进入者会有独特的优势，除了给航空公司客户提供了一个新的选择之外，新进入者在价格、机位、EIS、服务等等方面都可以比较灵活地满足客户的需要。“三足鼎立”的市场结构不但有助于打破目前两大巨头形成的心照不宣的双寡头垄断，而且有利于行业的推陈出新、加速行业的技术升级。从这个角度来讲，商飞大可把自己定位在与两巨头齐平的位置上，尽管在面对客户的时候，我们需要更加谦逊、更懂得聆听、更懂的妥协。
第二个是品牌。所谓的品牌其实就是一个名字背后让人联想到的东西，比如品质、创新、信任等等。1987年，空客在经历了市场对A300和A310机型的平淡反应之后终于找到了可以打入主流航空市场的利器A320，而这款必将载入史册的机型最大的亮点就是全新设计的电传操控（fly-by-wire）系统，这是一种有别于老大哥波音的机械操控的全新设计理念，可以有效地减轻飞机的重量以及减少飞行员的工作压力。而“fly-by-wire”这个理念也成为了空客最大的品牌资产，时至今日，当人们谈到空客的时候，首先想到的还是这个理念，可见一个独特的理念在塑造品牌时的巨大价值。
商用飞机的营销过程是复杂的，制造商不但需要替航空公司着想，要传递出飞机本身的设计和制造方面的优势，比如采用了新材料、新动力系统、新操控系统以及新的空气动力学设计等等，从而让客户相信飞机在经济性和性能方面可以优于竞品；而且，制造商还需要替乘客着想，把客舱的种种优势是如何改进乘机体验的也要说明白，比如客舱采用了新的布局、座椅间距加宽了、舷窗加大了、舱内加装了电源和wifi等等，让乘客更愿意乘坐新机型执飞的航班。这样一来，飞机的营销过程传递的信息就非常的繁杂、也非常的专业化，对于作为买方的航空公司来说，虽然通常会有一只专业团队来评估要购买的机型，但术业有专攻，团队内部的专家们往往也是集中于某一个细分领域而非全知全能，比如评估客舱的团队就很难去评估性能的好坏，反之亦然。因此，通过提出一个独特的理念来让所有人留下比较一致的第一印象是构建商用飞机品牌的第一步。个人认为，商飞的到来为世界航空业提供了一个新选择，以这个角度树立品牌是比较好的切入点，比如可以说：“中国商飞、起飞新选择！”（COMAC， Fly A new choice !）。
第三个是文化融入。文化的入乡随俗是开拓海外市场的第一步。商用飞机的销售过程天然就是一个国际性的行为，营销人员要掌握与不同文化地区的人打交道和工作的基本能力。如何理解对方的文化，尤其是商业文化，显得格外重要。2020年初，我本人有幸到空客公司图卢兹总部进行为期一个季度的培训。期间令我印象最为深刻的是伫立在公司各个角落里的传单架，这些架子上面每一个都放了上百张折页传单，这些材料按照世界各个地区来摆放，每张传单都以某个国家为主题，分别描述了这个国家的历史、人文和经济情况，还以提问的方式列出了与这个国家的人打交道时应该注意的细节，比如如何安排商务会谈、如何打招呼、如何谈判、如何商务宴请，甚至如何点菜等等。从这一点可以看出，空客公司在文化敏感性上几乎做到了极致，这一点与空客在世界各个国家的营销过程中重用当地人的理念是一致的。因此，商飞在出海的过程中，保持高度的文化敏感性是非常必要的。
其次是硬实力的培养。
商用飞机的营销硬实力主要涉及到产品知识和基本技能两方面。在产品知识方面，首先要熟知主流产品都有哪些、各自都有什么基本特点、适用的航线有哪些以及相关的历史沿革，比如A320neo系列是从A320ceo系列的基础上通过升级动力系统来提升航程和载客量的，B737NG系列到B737MAX系列的升级也是如此，但A和B之间又有很多不同，比如高温高原性能的不同、小时维修成本的不同、座椅数量对经济性的影响不同、座椅间距对舒适度的影响不同等等。又比如A350通过使用新的机体材料比如复合材料，以及新的机载设备、动力系统、空气动力学设计等等技术的综合来提升航程、载客量、经济性和性能，B787也是如此，但两种机型之间同样有很多不同。再比如空客家族的新成员A220也使用了新材料，但却不是像用在A350和B787那样的复合材料，这背后的考量又是什么？具体的产品知识要比上述举例要复杂的多、涉及的方面也多很多，毕竟波音已经发展了一百年、空客也发展了五十多年了。总而言之，在营销的过程中，只有做到对竞争对手的产品熟知，商飞才能做到有的放矢地，与此同时，商飞也需要尽快提炼自身产品的特性，以便在与竟品对比的时候能知己知彼、扬长避短。
在基本技能方面，商用飞机的营销人员需要对航线网络设计、机队规划、飞机性能评估、经济性评估甚至各机型的维修计划、各地区的民航法规等方面有一个基本的了解。以空客为例，新的营销人员会在图卢兹总部接受一个为期三个月的培训，通过授课与案例教学的方式进行、涉及的内容非常的丰富，培训完毕之后无论学员的背景是什么，对于商用飞机营销都基本可以上手了。在之后的工作中，复训和专题性的培训也会定期和不定期地进行，比如为期三天的《飞机资产管理》培训，通过程序来模拟经营一家真实的航空公司，在机型评估、机队规划、开辟航线、制定票价、燃油套期保值、租赁和退租等等方面进行多人组队对战，有时还可以邀请客户一起参与，不但学到了知识，同时还建立了客户关系。
在产品知识和基本技能方面，商飞可以依靠内生和外援两相结合的方式对营销人员进行培训，以便为商飞出海打下坚实的硬实力基础。
总结
综上所述，纵观当今世界，商飞站在了“百年未有之大变局”的风口、面对的是一个万亿级的市场、肩负的是中国高端制造出海的重任、背靠的是日渐强大的祖国。在这样一个特殊的历史节点上，如果我们可以在战略上长远布局、不畏竞争，在战术上顺势而为、稳中求进，在执行上不卑不亢、虚心向前，那么未来全球商用航空制造领域一定会有商飞的一席之地，“三足鼎立”指日可待！