2010年可以称为中国通航发展元年，这一年中国通用航空开始真正发迹。至今五年来，国家和民航局以及相关单位着力为通用航空发展铺平道路。。一是环境因素，利好通用航空发展的政策和办法密集发布，使通用航空生存和发展的环境正在快速得以改善。二是初步解决了通航领导人才匮乏的问题，局方和各院校的密集培训、各通用航空协会的研讨会、航展以及飞行大会，从战略上培养了一大批通航领袖人才。三是在国家和民航局的扶持监管下，帮助通航企业初步建立了通航运行体系。四是培育出了多方位全产业链的通用航空文化土壤。解决了上述四个问题，初步树立了通航产业的价值取向，培育出了工业文明和信息化条件下的通用航空情感意识。 　　尽管有国家层面的政策支持、局方的监管指导、专业院校的培训、及行业协会的规范，但目前很多企业还是艰难的前行，有苦不堪言的、也有中途倒下的。那么在举国体制之下，为什么还弄不好一个通用航空产业呢？笔者这几年通过帮助不少企业做企划，看到了一些问题，为了通航产业更快更健康的发展，笔者就这些问题跟同行探讨。 　　在通航产业摸爬滚打几年的同仁们会发现，不少通用航空企业领导普遍存在三胡和三拍现象。 　　第一、胡弄现象 　　由于通航产业在中国还属于一个新兴产业，很多企业的掌舵人都是投资人带过来比较信任的老部下，其中不乏各行业的精英翘楚，这些人有过非常成功的案例。他们带着豪情壮志来，由于不理解通用航空内在的运行规律和特点，表现出来就是在他们激情的带领下，会喊口号，定目标，但是缺少实际运行办法，想怎么弄就怎么弄。企业越大，掌舵人越像救火队员，一下子失去了前身行业做甩手掌柜的潇洒。通航企业掌舵人变得外部风光，内心恐慌。各级员工人心思变，渐渐变得很少有人关心工作结果的好坏与通航企业目标是否一致，上下不一条心。 　　第二、胡干现象 　　由于没有经验，掌舵人不能制定有效的行业标准，内部专业技术标准。通航公司就以掌舵人的思路为标准，不问结果，不问目标。员工表现出干多干少一个样，所有员工都围着老板转，不少老板也很享受被恭维着的感觉，看不到危机已经蔓延。于是下属员工的工作过程没有监督，缺乏了上级领导的指导和帮助，上下级没有了沟通与协调。 　　第三、胡说现象 　　企业掌舵人没有信念只有人言，想干就干，而不想好再干，随便决策和承诺，不容易听取别人意见。企业容易人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。 　　第四、拍脑袋做决策 　　领导没有明确的工作目标，也不愿意下大力气抓通航公司基础工作，没有年度、季度、月份、周工作计划，想起来做什么全凭当时拍脑袋做决策。 　　第五、拍胸脯吹牛 　　一些通航的领导的确有过比较辉煌的过去，在其前身行业工作中积累了不少人脉，对员工随便许诺，对企业画大饼，对发展中的困难采取逃避态度。 　　第六、拍屁股走人 　　这个表现比较明显的是国企和大集团公司，很多带着这镀金的目的来到分公司，干好了，皆大欢喜，干不好，那拍拍屁股走人。有的甚至回避问题，怕影响到升迁，有问题不马上解决，还埋怨公司和下属给他找麻烦，结果他走了，留给下一任领导一个烂摊子和火药桶。 　　笔者这几年给通航企业做规划，通航企业员工存在着以下几方面的问题。 　　一、不少员工心思不在工作上，而是在制造矛盾，极具破坏性。公司人浮于事，出现不少闲人，无事就会生非。 　　二、有的员工工作不主动，等待着领导分配工作，在领导安排不到的情况下，当一天和尚撞一天钟。 　　三、有的员工因为是领导带过来的所谓亲信，由于得到了领导暗示和前途鼓励，积极性非常高，但是由于不了解这个行业特点，目标不清晰，表现出来的是蛮干、盲干和忙干。 　　四、由于领导的不公正，部分外来的员工感觉被排斥在外，就会按照低效的标准和方法进行工作。 　　从企业管理层面上给投资公司带来不良印象，不但加大了通航企业的融资难度和成本，还使自己运控过程中麻烦不断。 　　一、领导一把抓，为下属而工作。分析其原因是领导过度集权，不相信下属有独立完成任务的能力。造成下属有工作就去请教领导，领导很开心的帮助下属直接解决问题或直接告诉下属方法，导致领导过多的时间花费在为下属解决问题上。 　　二、领导有方向，没有力量。员工有力量，没有方向。其原因是领导来源不对头。中国本土化的民营更多的是使用家人、亲戚、同学或朋友，国企更多的使用秘书、助理、财务、甚至司机出身的八大员作为下属分公司领导，认为这样放心。这样的模式，使领导组织管理能力低下，缺乏有效的组织执行能力。 　　三、通航企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台。由于通用航空企业投资资金规模大，技术密集，出资各方在企业安插自己的信任过的亲信，造成企业战略目标、价值观不统一。使中层领导和员工无所适从。 　　四、通航企业尤其是国企，一般去各省市地方政府那里，享受一定的政策扶持和补贴，在政策红利吃尽以后，通航企业领导层激情消失，工作动力不足，内耗斗争激烈上演。 　　五、企业元老级人物思想僵化，不能接受新的思想和通航企业特点。造成企业失去活力。没有弄明白通航企业服务的客户只看你给人家带来的效益，而不看你为你公司付出了多少，这种忽视客户需求的摆老资格严重损害了企业的声誉。 　　六、大的集团公司由于体系过于庞大，通航企业作为其下属分公司或者板块，不能有独立的管理里体系和思维，使得管理人员不能创新管理方法，疲于应付上下级关系。 　　七、集团公司和大国企运行一段时间后，会把上级领导和当地政府打招呼过来的各种关系户安排进公司工作。这些傲娇的人进入公司后往往直接安排部门领导职务，管理外聘的专业技术人员，造成张飞领导诸葛亮，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足，严重挫伤了专业技术人员的积极性。 　　八、各方共同出资的企业，比如大国企、地方政府和投资集团共同出资的企业，领导相互牵制，三个领导一个兵，下属做事不是左右为难就是进退两难。 　　九、通航企业各种会议太多，有的企业热衷于参加各种行业研讨会，听了美好的规划后热血沸腾，回公司就开会研究，其实自身并不知道做什么，开会也解决不了什么。 　　十、通航企业部门领导相互推诿，人人躲避责任和风险。没有人对工作的业绩和结果负责。 　　十一、通航企业有的领导过度依赖能人，能人来了却坏了制度。领导过度纵容能人耍横无理取闹，企业短时间依靠能人，但破坏的确是长治久安的人心。由于不公平对待，其他人敢怒不敢言，当能人走了，制度和人心也散了。 　　十二、通航企业领导过度集权、不放权的霸道作风。一竿子管到底的管理模式伤害了各部门领导的工作积极性，这种越权指挥模式在通航企业里面比比皆是。 　　笔者跟踪通航企业这几年，也见证了不少成功的通航企业走上快速发展和扩张之路，这些企业成功的原因有以下几点，可以供其他通航企业借鉴和学习。 　　一、有效确定目标，决策坚定，抛弃前身行业的经验和影子。 　　这类企业的领导在准备进入通用航空企业的时候，往往不急于下手，先静下心来观察观察、学习，虚心听取专业人士的意见和建议，并能冷静的兼听则明，有效提取有用的信息，通过专业人士写可研性报告，实地考察其他成功通用航空企业的运行情况，专门组织管理人员多次与准备进入地市领导的洽谈，对运行环境进行细致的分析，科学的成本核算之后，最终定下进入通用航空的决心。 　　进入通航产业后，掌舵人须对自己的管理人员进行专业培训，成熟一个使用一个。等这部分人回到公司后，召开公司会议，制定公司发展目标，详细制定工作进度计划。对各管理人员具体担负的人物明确分工，在责权利上进一步进行明确。 　　二、制定了强有力的公司计划，并对计划科学分解。 　　所接触的这些成功通航企业都有一个比较鲜明的特点，就是从通航项目启动之日起，都有比较明确的年度和细分时间节点计划。在操作过程中从上往下进行目标分解，自下而上的去支撑整个项目。围绕着公司战略目标、经营目标和工作任务层层分解，把通航企业的宏观决策细化为各个部门和岗位可操作的微观指令，非常明确的注明完成工作时间节点，然后匹配到战略层面的时间节点。 　　三、公司运控流程清晰，部门配合协调科学，整体团队意识强。 　　帮公司做策划，或者入职一个公司担任部门领导，有经验的人员往往会要求先看公司的组织架构图和运控流程图，在这两张图表上应聘人员会非常清楚的知道自己来这个公司所担负的任务和职责是什么，对自己担负的这个职位完成任务的饱和度大概有个判断。随后开始跟公司决策者面谈会非常有目标性，也非常高效。 　　所以说，一家成熟的通航企业一定有很清晰的运控流程，各部门围绕公司战略目标去调整和配置资源。在全公司的规划上有比较严格的时间节点。各部门管理者会在不同阶段、不同时间的内外部环境变化时，及时动态调整工作部署，进行人员再次分工与协调，使组织结构图中各部门高效合作，按时实现公司的战略目标。 　　四、有效的竞争机制，保证了员工的主动性和高效性。 　　公司领导在内部建立一个良性的内部竞争机制，健全目标可视化体系，企业领导者从部门到班组再到岗位的工作目标和工作结果量化，通过看板管理的方法予以公布。目标可视化不仅激发了员工的工作能动性，提升了员工经营管理的参与性，团队的执行力有显著的加强。有效避免了领导要求和员工工作各一套的分歧。让每个员工知道干不好后果是什么，这比拿鞭子赶着他去工作要强很多。 　　五、公司制定专业的内部标准化系统，规范员工操作。 　　由于目前通航在中国是新兴的产业，不可能一下子招来成熟的各岗位人员，很多专业技术岗并没有较为明确的岗位标准。对此，公司应由专家团队牵头下大力气着手建立起通航企业岗位内部标准。抛弃小企业、落后产能企业的老板就是标准、上有对策下有对策、国际标准本土管理的一贯传统做法。杜绝掉了员工日常操作学院派、想当然、凭经验、无流程、无标准、无规范的工作作风。成立专业评测机构，制定考评手段，以各种有效的辅助措施使员工尽快成长起来，在员工提升自身价值的同时为公司创造更多的价值。 　　六、兵马未动粮草先行--企业资源配置及时充裕。 　　企业资源分为物资资源、信息资源和制度资源。某部门员工受领任务后，在可视化系统中就显示出来，其他协作部门立刻联动起来，后勤保障系统马上启动，给这些部门提供必需的物质支援，信息情报部资源共享系统随时提供给该部门所需要的技术资料。 　　在制度上，领导都明白这样一个事实，就是永远不要指望员工会主动完成你布置的任务，相信是相对的，管理控制才是绝对的。有种说法员工只会做你检查的，永远不会做你不去检查的那部分。有些偏激，但适用大部分员工。所以，领导在时间节点上去检查督办员工在实现工作目标过程中可能存在的偏差，并及时予以纠正，进而控制了作业标准和行为细节，也就控制了品质，控制了结果和绩效。 　　七、抛弃传统行业的管理模式，强有力注入内省和觉他机制。 　　传统行业相对于通用航空产业来说门槛较低，很容易找到成熟的管理人员和专业岗位人员。这就造成了管理者会非常在乎面子，做事情瞻前顾后，怕一不小心得罪了什么人，会给自己增加什么麻烦。高层与高层之间不需要开什么碰头会，对中层管理都是单线联系，而出了问题比较容易推卸责任。 　　通用航空作为一个新型的行业，聪明的领导者应当抛弃了面子文化、人情文化，在公司选人用人上举贤不避亲仇，在企业内部构建起围绕目标的自我成长进行互帮互助、总结与自我总结、批评与自我批评的风气，树立清新的公司文化，建立高效的团队。 　　八、公司有着比较坚定和明确的专业技术人才孵化机制。 　　公司在人力资源技巧上大力创新。众所周知，通用航空产业专业技术人员有着培养成本高、见效慢，好不容易培养成熟了，专业技术人才又要闹跳槽。为此，公司在人力资源技巧上进行开拓性的挖掘。严把面试入职第一关，对那些不认可公司战略目标的人员坚决拒之于门外，尽管该类技术人员专业技术成熟，业内较有名气，但是入职后会面临薪酬待遇、工作安排上的难题，造成日后管理上的麻烦。入选的员工需进行思想改造，正确价值观的塑造。在专业技术人员培训成本上公司不计较，不但进行传授知识，理论学习，还着重培养员工的动手实操能力，做到了培训与工作训练的日常化，使员工在理论上和实践上迅速成长，进一步认可企业文化，对公司发展充满信心。 　　九、立足长远，系统培养成长起来人才的系统思考和处理问题的能力。 　　企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。所谓战略，就要抛弃急功近利的思想。比如通航企业把专业技术人员招进来后，想马上进入作业见到利润，不把心思放在立足长远、系统、全面的打牢基础上，结果通航企业这脆弱的翅膀在起飞后不久就折断了。 　　几家成功的通航企业不但关注企业制度的建设，更是在构建企业管理体系上下大力。使孵化出来的人才走上领导岗位，不断提升企业管理系统的水平来完善、发展自己。通航企业的成败决定性因素是各类管理人员与专业技术人员的能力。这些注重人才培养的公司从战略管理、采购管理、生产运控、安全管理、质量建设、财务管理、营销管理、企业文化上全方位打造自己的人才，使企业具备了持续发展、长久生存的能力。 　　终上所述，通航企业管理者一定要平心静气，苦练内功，下大力气进行公司的制度建设，管理模式的构建，在树立信念喊口号的同时，致力于公司运营方案的架构和制定，立足长远，打牢基础，这样的公司一定会在通航风云际会的大时代脱颖而出，成为通航产业的明星企业和标杆企业。