随着这几年民航局对于服务管理的重视，通过将服务的相关指标引入飞机引进航线审批等重要领域，加强了行业对于服务管理的重视，但奇怪的是这两年来的服务投诉却越来越多，这到底是哪里出问题了呢？





	　　民航服务管理的本质是什么呢？是服务质量管理。行业内大多数公司的服务管理部门最初都是从该公司的安监部门分离出来，因此传统的民航服务管理本能的继承了安全生产管理的理论核心--质量管理。服务质量管理本质即是解决旅客实际服务体验与服务预期之间的感知差异。为了减小这个差异，航空服务管理的职能架构遵循了经典的PDCA理论设置相应的组织模块，一般分为了：前端管理（标准）、过程管理（监察），结果管理（投诉与满意度），其中标准模块负责服务管理的各种职责与流程的制定，监察模块通过多层级监察通过对过程指标的监控整体服务运行的质量，投诉与满意度管理是通过旅客对于现有服务体验的意见反馈改进相关标准与流程，以上三部分就构成传统民航服务管理的核心要件。在组织层面，构建公司级的职能管理部门与部门级的管理模块两个层级进行分级管理与协调。





	　　在前互联网时代，因为主要旅客人群相对集中，服务需求也较为统一，航空出行产品标准化程度高，通过质量管理的标准化模块处理模式，民航相对完美的解决了自身服务链条长、服务专业化需求程度高、运行决策周期慢且受客观环境影响较大的问题。





	　　但是这样的质量管理模式，也存在自身的不足。一、是服务管理的结果很难评价。传统的满意度与投诉率，服务好坏与旅客的购买缺乏显性联系，因此，服务的价值很难量化，作为成本单元，缺乏内在的发展动力。二、服务创新职能相对缺失与乏力，传统质量管理的理念中，反馈带来的改进更多是管理与效率的提升，而并非创新。传统民航服务质量管理部门中缺乏服务的创新模块，组织结构上的缺失，在客观上反应出航空服务创新在原有的体系中只能是零散的，缺乏组织的系统支持。





	　　以上不足在这个互联网时代被进一步的放大，现在市场特征极为鲜明。首先，市场供需关系逐渐由卖方市场走向买方市场；其次，互联网技术的充分发展使得整体服务业的产品由原有标准化服务产品向个性化、差异化产品转变，千人千面早已变成了用户的基础需求；最后，互联网碎片化的特质，大大降低了用户对于产品的耐受度，用户对于创新产品的需求与日俱增。





	　　这就造成了目前民航服务管理的一个困境，也就是越来越多的质量管理手段与旅客对航空服务越来越多的不满之间矛盾，再严格的质量管理并不能带来个性化与创新的体验。正如开篇所说，投诉管理的越发严苛的同时民航旅客投诉率连年增长。





	　　那么服务管理应该怎样改进才能解决这个貌似越管越难的困境呢？笔者认为应该从管理导向、管理架构、管理人员要求等方面入手来解决：





	　　一、明确服务管理的导向是通过满足用户需求创造实际收益。满足需求、创造价值就必然要求民航服务进一步的产品化，服务产品化也就将服务与营销直接打通，将服务的价值从感性认识变成了显性收益，这将为民航服务发展提供内生的动力，也就解决了很多公司一提到服务就是亮点工作的非议，而在这其中，质量管理只是作为保障用户体验的完整性的手段，而非管理目的。





	　　二、服务产品将要求服务管理的职能与营销体系结合。既然说到服务产品化，即包含了服务，又是产品，就必然要求服务管理与营销的深度结合，而服务本质上是为了营销，以及航司体系内产品设计销售的职责往往在营销部门，因此应该以营销体系中用户相关部门为核心结合服务管理职能，建设一套新形态下的服务管理架构，确保服务产品的落地中与各服务保障单元的联动。





	　　三、服务管理人员应该转变，从原有单一的服务属性向服务营销转变。原有服务管理部门的相关从业者大都是从资深的服务一线员工转变而来，对于服务保障具有丰富的经验，但是对于产品的设计销售与创新都缺乏必要的经验，而服务产品化必然要求管理人员通过用户需求研发服务产品，因此，未来的服务管理部门的从业者必须具备充足的营销领域知识，一方面这将提高企业对于相关人员的岗位要求，另一方面这次转变也将极大的放大服务管理人员的价值，也将吸引更多优秀的人才加入这个队伍。





	　　本文作者周博，资深民航从业者，长期致力于民航营销服务、辅营管理、用户管理等领域的创新研究与实践，作为项目负责人完成过中型航司会员体系、辅营体系、服务管理体系的构建等大型项目，具有丰富的实践经验。