[摘要]这会引发出一个问题，中国的航空公司的PSS都是由中国航信这家公司提供的（除了春秋航空外，而恰好春秋航空的网站直销得到了麦肯锡的赞誉，这不是巧合），这需要中国的航空公司发挥自己的聪明才智，找到优化自己的PSS的方法和路径。



	

		

	

		　　



		



		



		



		   麦肯锡是全球知名的顶级咨询公司，也是受人尊敬的企业战略合作伙伴。在2016年12月23日，麦肯锡在它的中国网站发布了一篇题为《中国航司如何赢得消费者的认可、信任和青睐》的文章，为中国航空公司的直销业务发展和客户体验提升提了一些建议。



	

		　　麦肯锡的专长于旅游、交通和物流咨询业务的全球董事合伙人Steve Saxon在这篇文章中根据数据分析指出：中国是全球最爱网购的国家；所有机票销售中，在线销售的比例已经达到了58%。然而，问题也随之而来，在对中国2016年的机票销售渠道占比分析中，发现OTA的销售占比达到了40%，而只有24%是由航空公司自己的网站和APP销售的。更为严重的是，根据趋势分析，到2020年，OTA的销售占比会攀升到60%。这就揭露了一个重要的问题，那就是航空公司这么多年在在线直销方面的努力其实成效甚微，旅客根本就不喜欢通过航空公司来购买机票。



	

		　　那么，消费者为何不喜欢航空公司的销售渠道呢？麦肯锡能看到的原因有三个方面：一是航空公司的网站和APP设计欠佳，功能不足，面向国外市场的外文网站更糟糕；二是网站没有价格优势，很多OTA上的价格比航空公司的网站要便宜；三是航空公司的组织惰性很大，并没有强有力的被有效激励的团队拓展线上直销业务。



	

		　　麦肯锡由此认为，航空公司正在遭遇三个方面的危机：一是旅客在OTA上可以充分的货比三家，而某一个特定航空公司无法在OTA上拥有自身特色和优势；二是航空公司始终无法真正拥有自己的客户；三是代理机构的渠道成本越来越贵。



	

		　　根据这些分析，麦肯锡指出中国的航空公司有三个当务之急：一是建立高质量的官网和移动端；二是转移客户，通过提供特有服务、削减代理佣金等方式把客户转移到航空公司自己的直销渠道；三是建立客户资料。



	

		　　麦肯锡有着洞察问题的能力，然而这次对中国航空公司直销问题提出的一些见解实际上是很平淡。在提出了三个当务之急之后，也并没有给航空公司如何去做的建议。实际上，这种点到为止的信息航空公司并不缺乏，精明的航空公司管理者其实非常清楚这些危机以及需要做的当务之急。很多传统的航空公司已经连续若干年把提升直销和改善客户体验作为了重要战略，只是效果不好，令管理层感到无能为力。也正是因为如此，以麦肯锡的身份再把这些问题再次罗列出来的时候，或多或少还是引发了中国航空公司管理层和广大员工的关注和思考。



	

		　　航旅IT圈看了麦肯锡的文章之后，亦深感文章有些浅，虽已经点到了问题所在，但并未看清问题之后的本质原因，亦未能为中国的航空公司指出行动的方法。航旅IT圈认为，中国的航空公司发展到今天，要解决直销和客户体验问题，仍然要从业务战略和技术战略两个方面来推进落实。



	

		　　第一是业务战略方面。中国的传统航空公司在提直降代、整治代理商等方面所做的一切正在流于形式，航空公司并没有得到直销应该给航空公司带来的效益。因此，在业务战略方面，航空公司应从以下几点进行调整：



	

		　　1.要对直销给出一个清晰的定义。



	

		　　有些中国的传统航空公司声称自己的直销占比已经超过50%，但是实际情况是怎么样的呢？他们把通过OTA平台的直营店销售当作是直销，在OTA的配合下，每日销售量自然很大。甚至还有的航空公司把通过为代理人提供的B2B平台的销售量也归入直销。这些做法完全违背了航空公司直销的初衷，是一种自欺欺人的做法。



	

		　　那么，如何定义直销呢？其实很简单，就是在不产生支付给任何外部销售机构任何形式的费用的情况下实现的销售，可定义为直销。航空公司们对钱的流动还是算得很清楚的，一算便知。



	

		　　直销定义的不清晰、不成文令航空公司的业务执行者们唯经营指标是图，也令航空公司的管理层看不到直销发展的真相。所以，给直销一个清晰的定义才是第一个当务之急要做的。



	

		　　2.要认清直销中的水分，识别其原因，并剔除这些水分。



	

		　　航空公司开展直销业务已经有5年以上的历史了。一些航空公司为了网站和APP直销额的提高，想了很多办法，例如推出折扣率较大的预付费卡、套票、各种促销券等等产品。实际上，航空公司产品的特殊性，使得这些产品很复杂，只有代理商才有能力和耐心细致地去分析和购买，于是航空公司的网站和APP就变成了一个代理商的新聚集地。有的航空公司眼看着自己的网站上有的会员每年购买了上万张的机票、采购了大量的预付费卡，但却视而不见。这些都破坏了直销的原本目的。事实上，如下图所示，当出现这样的购买者人数和购买机票数分布曲线时，航空公司的网站就是不健康的，航空公司可以从这个曲线识别出那些职业代购者，并分析他们存在的原因。



	

		



	

		　　3.官网最低价是一个错误的战略，航空公司应及时修正。



	

		　　官网最低价是对分销渠道的一种歧视和不公，这个战略的制定，说明航空公司把分销渠道作为一种敌对的渠道而不是合作伙伴。在现在的阶段，在航空公司的市场竞争不激烈、对销售渠道强势可控的态势下，这样的做法也许是短期有效的。但从长远看，对航空公司有利的战略是和分销渠道建立良好的合作关系，并在直销和分销之间取得平衡。航空公司要做的事情其实很简单，应该是所有渠道统一价、取消代理佣金，航空公司要告诉旅客的不是我的官网上最便宜，而是要告诉旅客官网购票最有保障、最有良好的体验与独特的服务。这种做法，对分销商也是公平的，在形成直销和分销比拼客户体验的态势后，航空公司的旅客在全渠道都能获得相同的产品和很好的服务，这最终令航空公司成为受益者。



	

		　　4.航空公司要看好自己内部的分销保护势力，建立直销激励机制。



	

		　　在航空公司内部，负责分销的人员依靠着OTA和庞大的代理人市场，总是能够轻易完成销售指标任务。同时，因为代表上游的产品供应方，他们的日子始终会比较好过些，所以他们不自觉地会抵制直销而保护分销。



	

		　　但负责直销的人员则要困难得多。他们要学会真正的互联网销售技能，要学会去获取客户和流量，学会直销产品设计和营销方法，这对他们而言是很大的挑战。从企业管理的角度看，迎接挑战的团队必须有着相应的激励。



	

		　　但正如麦肯锡所指出的那样，在航空公司内部往往有着上百人组成的负责分销市场的团队，但负责直销的团队却很少，理由是直销更多的是自动化的业务。直销团队也没有受到更多的激励，相反要面对更种各样的牵制。因此，内部直销团队的组建以及给他们充分的授权是航空公司目前要做的一项真正的当务之急。



	

		　　第二是技术战略方面。麦肯锡指出了航空公司官网和APP设计太烂，功能欠缺，所以旅客不喜欢使用。麦肯锡还指出了航空公司缺乏对客户资料的收集和管理。这些问题都非常到位，但是，麦肯锡也许并不知道问题背后存在的技术原因。



	

		　　1.中国航空公司即使在网站和APP上投入上亿美元的资金，也做不好客户体验，因为这不仅仅是网站和APP的问题。



	

		　　麦肯锡举了美国Delta的例子，Delta曾斥资1.4亿美元打造其线上平台，提供给消费者全球最佳的订票体验。实际上，如果投入1.4亿美元让中国的某家航空公司打造其线上平台，绝大多数航空公司甚至都不知道这钱该怎么花？



	

		　　所以，中国航空公司的网站和APP的问题，不是投资少的问题，也不是网站和APP开发的问题，问题在于航空公司长久以来IT能力的薄弱，导致其底层的技术架构非常不完善，而旅客所感知到的网站和APP只是航空公司整体IT架构中的最表层而已。当我们观察一家航空公司在网站上的投入时，往往投资都花在页面设计和网站的重新开发上，而这样做的结果除了在新网站上线后给人一时耳目一新的感觉之外，客户体验依旧很差，例如功能性的缺失，个性化的缺失，国际化的缺失等等，该缺失的依旧会继续缺失着。



	

		　　麦肯锡如果派出懂得航空公司行业的专家，仔细研究一下隐藏在航空公司信息系统架构底层的问题，就会发现航空公司真正应该加大IT投资的地方，不在网站和APP上，而在于底层的PSS（旅客服务系统），而PSS存在的问题不是1.4亿美金的投资可以解决的，也许需要更多的投资和更长时间的研发。这会引发出一个问题，中国的航空公司的PSS都是由中国航信这家公司提供的（除了春秋航空外，而恰好春秋航空的网站直销得到了麦肯锡的赞誉，这不是巧合），这需要中国的航空公司发挥自己的聪明才智，找到优化自己的PSS的方法和路径。没有PSS的基石，顶层的网站和APP永远是做不好的。



	

		　　2.中国的航空公司要实现客户为中心的经营模式，恐怕只能依靠技术驱动来达成。



	

		　　事实上，中国的航空公司都是很害怕接触旅客的，这是几十年来经营围绕飞机、销售依靠代理、服务基本没有的发展历史所沉淀下来的。在过去的5年，航空公司努力去往客户为中心方向去转型，但到今天看起来，依然还没有走上正确的道路。



	

		　　而众所周知的是，基于互联网和移动互联网的直销和旅客服务的基础，实际上就是航空公司内部应该建立起来的以客户为中心的业务流程。航空公司的产品设计、服务流程设计都不是站在旅客视角进行的，所以客户体验依旧一塌糊涂。也因此，航空公司在通过互联网开展直销业务这么多年后，仍然没有真正掌握客户资料（基本资料和行为数据）。



	

		　　在麦肯锡指出的三个当务之急种，也许应该把建立旅客资料放到第一位。而转移客户的根本手段是依靠提升客户体验（对价格的体验、对服务的体验等）。这方面，通过一个简单的测验就能够测试出一家航空公司是否以旅客为中心。



	

		　　这个测试题是：在某一个旅客接触点（最典型的是呼叫中心坐席员），航空公司的员工（以及他用的信息系统）是否可以获知当前需要服务的旅客的行为信息（例如何时在何处订的票？是否最近在网站上有一些行动？这段时间是否投诉过？是否遭遇了航班延误？等等）。可以肯定，几乎所有的中国的航空公司都没有这个能力。



	

		　　从目前航空公司的业务管理架构看，没有人会主动为此操心，但对于IT而言，这些数据却正散落在信息系统架构的各个角落。航空公司应该在这方面加大投资，让这些数据围绕旅客形成合理的数据结构、并得到合理的存储，使得它们能够在航空公司所有的营销和服务流程中得到应用。这是一个大工程，需要良好的业务和数据设计，航空公司要想真正提升客户体验，这才是应该加大投资的地方。



	

		　　3.中国的航空公司应该在实现OTA平台上的产品个性化方面做些努力，事实上技术的发展正在提供这样的机会。



	

		　　正如麦肯锡指出的那样：旅客在OTA的网站上看到的每一家航空公司的产品都是一样的，只有价格不同，所以旅客自然而然就选择了价格最低的那家航空公司的产品。



	

		　　这其实不是OTA的问题，而是航空公司的问题。不仅OTA上是如此，当一个旅客从航空公司A的网站来到航空公司B的网站时，旅客所看到的产品其实并没有本质区别。换句话说，航空公司的产品在在线渠道的同质化更加严重。



	

		　　当某家航空公司斥资引进新的机型时，也许它的头等舱非常的与众不同，但旅客在航空公司网站和OTA上却丝毫感觉不到，只知道它是头等舱而已。



	

		　　IATA在这方面做了很多的思考和探索，其这几年在各家航空公司努力推广NDC（新分销能力）标准，也得到了很多航空公司的响应。但是，在中国，几乎主流的航空公司都已经号称通过了NDC的认证，但它们的产品在OTA上依旧没有什么创新。通过NDC的机制，最基本的功能是航空公司可以在OTA上通过富媒体（图片视频等）来直观地展示其产品，例如一段头等舱座椅平躺或收起的动画就足以让航空公司的产品出现差异化。但是，这方面航空公司的变革动力似乎非常缺乏。这也许应该引起航空公司高层的关注。



	

		　　麦肯锡的文章指出了问题，但看问题似乎浅了一些，并未看到问题背后深层次的因素。以麦肯锡的能力，也许可以走得更深入一些，从而带给航空公司们更多更有价值的建议。