不管你承认，还是不承认，周期性调整总是存在的。种种迹象表明，全球航空业的周期性调整即将到来。都说是航空业是经济发展的晴雨表，但真正充当这一功能的指标是航空货运。
全球航空业的调整窗口若隐若现
根据IATA的监测数据，全球航空货运自2018年11月就进入了步入了下滑通道，在2019年2月份和4月份急剧恶化，FTK同比增速出现了高达4.7%的负值，AFTK也在2019年4月同比下降了-0.1%。2019年6月2日，IATA在韩国首尔举行的第七十五届国际航协年会上发布报告，将2019年全球航空运输业利润预期下调21.1%，由2018年预测的335亿美元下调到280亿美元，并解释下调的主要原因是在贸易战的影响下航空运输需求增速放缓，以及燃料价格上涨、劳动力成本及基础设施使用成本上涨导致长。无独有偶，近期，世界旅游组织（UNWTO）也发布了2019年国际旅游发展预测，将2019年的增长速度设为4%，低于2018年5.6%。
与经济转型升级和产业结构调整同步，中国民航也似乎步入了调整初期。仅以近10年第一季度数据为例，剔除2011-2012年中国经济受全球金融危机滞后效应出现快速调整的影响，2019年3月份，无论是单月，还是全季度（1-3月累计），2019年的发展规模指标全面垫底。即便是不考虑2011-2012年因素，2019年的旅客周转量也居于最低的同比增长速度（3月的旅客运输量也居于最低增速）。更为明显的是，2019年5月，航空货运排名靠前的机场，有近半数吞吐量出现了负增长，且接近10%。一切，似乎都在指向航空业调整窗口即将出现。
历史调整周期与航空业格局的演变
考察1971-2018年世界航空业发展的历史，可以明显看到几乎每隔10年都会出现一次周期性的调整。第一次调整，触发因素可以归结为由“石油危机”引发的世界经济发展放缓，美国采取了放松管制的做法（1978年），刺激了航空业的快速发展，航空公司数量急剧增长（最高时达到了183家）；但很快，上世纪80年代初期的拉美债务危机，将航空业带进了第二调整，航空业的并购重组浪潮出现，仅在美国就出现了13次大型的并购重组；市场集中度的提高释放了竞争压力，但好景不好，1989-1991年间的日本经济泡沫破灭，再次重创全球航空业，直接推动了欧洲航空业长达10年、先后三次航空自由化，以及美国一系列促进航空业发展政策的出台，航空业营业利润出现历史性的高点；然而，1997-1998年亚洲金融危机的出现，以及2001年”9.11“事件的发生，再次将全球航空业拖进深渊，美国再次加速大型航空公司的并购重组，而欧洲也开启了第一次并购重组的浪潮，汉莎航空的三次大并购与法荷航空的重组都发生在这时期。
与前三次调整不同，第四次调整周期最短，在航空业业绩刚有好转的时候，2008年由美国次贷危机引发的全球性金融危机爆发，美国加速了大型航企的合并，欧洲的IAG也开始了大型并购的历程，中国的合并重组也同步而至，截止2018年年底，中美航空市场集中度CR4都超过了85%。正是因为此次调整的时间短，且航空公司的战略延续性较强，所以，有人将2001-2018年归为一个周期。的确，如果考虑到调整期间航空业创新这一关键战略措施，将新千年的发展归为同一周期也是合理的。而且，这一阶段最明显的就是以互联网和数字技术为主导的创新，LCC与FSC的相互跨界，以及航旅融合和航空物流的快运化等，都是这时期最为明显的特征，包括当前讨论较为热烈的品牌运价、航空枢纽转型与跨航司中转等。
数字化转型将是应对本次调整的关键成功要素
且不说第四次工业革命，即便是作为普通的消费者，也都能感受到当今是数字化的时代，借助数字技术实现企业运营与服务管理的转型，是趋势，也是关键成功要素。是英雄，还是狗熊；或快速灭亡，还是引领潮头，相信调整期结束定然会见分晓。
数字化，可以简单地理解为企业或产业在生产运营管理中对智能传感、人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链和移动互联网等数字技术的应用。但应用结果如何，却取决于企业自身信息化的基础与应用目标，可以是利用数字化技术提升现有业务的运营效率、改善用户体验、在现有业务模式下获取更大收益的数字化优化；也可以是追求变革&重塑，构想和交付新的、差异化的价值，追寻新收入来源、新产品和服务、新商业模式的全面数字化转型。对于国内的航企而言，无论是机场，还是航空公司，所谓的智慧化，只是个远景目标，近阶段充其量只能算是一种优化，但还需要弥补好信息化这个短板。
当然，具体到战略任务与变革策略，则可能包括：
（1）并购重组，这对当前的欧洲而言，可能是正在发生时。法-荷航集团首席执行官本·史密斯在2019年国际航空运输协会（IATA）年会上表述的那样：“现在有一些好机会，价格也合理，同时也符合我们的战略”。汉莎航空首席执行官卡斯滕·斯珀尔也发出同样的言论：“我们在欧洲的运力过剩问题非常严重。”在过去的11年里，汉莎航空一直在尝试削减欧洲运力，尽力将竞争对手收至自己麾下。的确，目前欧洲市场的集中度CR4仅56%，与中美相比，确实有较大空间。但对于目前的中国市场而言，可能并不是一个好的选项。
（2）削减成本，这是应对周期性调整的常见手段，只不过各自的侧重点不同而已。相比欧美民航，中国民航最为迫切的任务是提高全行业的生产运行效率，无论是航空公司的飞机日利用率，还是机场的机坪等资源周转效率，或是全行业稀缺的空域资源、航权与时刻资源的使用效率等，既需要企业的全面变革，更需要行业管理部门监管政策与手段的变革，尤其是航权资源与时刻资源管理的精细化与市场化。当然，航企的市场化管理，角色的重新定位，尤其是实施有效的外包与内包管理，也是必要的改革措施。
（3）产品或服务创新，加快与国际竞争市场的对接，这是当下中国民航发展的关键。无论是品牌运价，还是低成本化运营，突破点都不是技术，而是政策与理念。束缚航企产品与服务创新的主要因素是管制政策，包括市场准入、价格制定、安全质量监管、资源配制与产业扶持政策等。需要从行业内外进行全面的梳理，一切以有利于实现现代化市场经济体系为目标。仅仅以航空公司产品创新为例，如果不能全面放开服务与价格管制政策，目前的品牌运价体系实施的空间就极为有限；同样，如果不能有效解决好机场公共基础设施属性与定位政策的落地问题，机场的智慧化恐怕也只能是“补丁式”发展。当然，以经济补贴为主的产业扶持政策，也到了必须规范的时候。否则，既不利于中国民航的国际化竞争，也不利于行业公平竞争环境的构建。事实，财政部已在规范国际运输服务的补贴政策。
（4）战略思维的全面转变，尤其是用户至上理念的确立。这并非易事，“冰冻三尺，非一日之寒”，自上至下对现代服务理念转变的滞后，不但制约了行业监管策略的转型，也束缚了航企的数字化转型。数字化时代的用户至上，核心就是打破企业传统条块分割的组织架构与管控关系，构建由内至外的大服务管理体系，建设不同专业融合发展的数字化服务平台，确保企业对市场的敏感性、对内部运营管理的协同性、对用户需求把控的及时性、以及对外部环境变化感应的及时性。这对于时下的国内航企，显然是件困难的事情。
不管如何，我们必须清醒地认识到，新的时代已经来临，只有变革才是最好的应对。追求以数字化转型为核心的变革，才是我们有效应对周期性调整，避免类似“温水煮青蛙式”结局的最佳策略。