2015年，国资委向国内各航空公司提出“提直降代”要求，要求航空公司在未来三年内。
直销比例提升至50%、代理费同比下降50%。
政策一出，国内各航空公司积极推进各项措施落地，力争按时按量完成国资委要求的“提直降代”指标。
“提直”方面，航空公司主要围绕以下两点开展工作：
一是加强官网、微信、APP的建设，销售政策向直销渠道倾斜。
二是在国内各大OTA上线航空公司旗舰店。
“降代”方面，航空公司陆续宣布代理费调整为0，把传统的“3+X”代理费改成定额支付。
这也意味着国内机票行业正式进入“零佣金”时代，算是国内机票销售行业改革的开始。
经过三年多的实践，国内各航空公司基本都完成了国资委要求的指标，大部分航司在数据上表现突出。
但是，在践行“提直降代”的过程中，航空公司究竟过的怎么样呢？航空公司是怎么完成指标的呢？
这一问题值得我们深入探讨。
1. “提直”背后的“自欺欺人”
目前，国内各航司直销比例均达到50%以上。但是，这个数字背后的合理性与真实性，是经不起推敲的。
一方面，为了完成指标，航空公司通常会将官网销售政策调整为全渠道最优，即市场最低价。
站在航空公司的角度来说，这种操作名义上是一种让利获客的营销手段，但实际的结果却是，对于大部分航司来说，真正登陆官网购票的真实用户寥寥无几，相反，机票代理人全都扎堆跑到了官网“搬砖”。
代理人的蜂拥而至，撑起了航空公司官网的销量，但官网真正的直销占比有多少，这是一个只有航空公司自己知道的秘密。
保守估计，大部分国内航空公司官网直客销售占比，不到5%！
这一行为的直接结果是，从前通过代理人直接分销的机票，换了个形式通过代理人在官网“搬砖”销售，可谓“换汤不换药”。
航空公司的官网，沦为代理人的“马甲”，穿上“马甲”继续干活！
真正的票价直降福利，并没有触达真实用户，用户没享受到航司抛出的“橄榄枝”，航司也没从中达成直销的初始目的。
另一方面，航空公司为了完成国资委下发的指标，在自身没有用户和流量的前提下，只能找OTA买流量。
具体操作方式就是在各大OTA建立航司旗舰店，旗舰店销量计入航空公司直销占比，以此拉动机票直销占比提升。
旗舰店与航司官网进行直联，OTA能够抓取到航空公司的最优销售政策，获得最低票价。
除此以外，通过旗舰店销售的机票，OTA还要向航司收取一定的技术服务费。
因此，旗舰店这波操作对于OTA来说，是一门稳赚不赔的买卖！不但拿了低价票，还赚了服务费。
相比之下，航空公司则在这门生意中扮演“掩耳盗铃”的角色，虽然付出成本、让出利润，但用户还是OTA的用户，流量还是OTA的流量，与你无关。
航空公司只是做了一件“为别人做嫁衣”的好事。
50%的直销比例，就是以这样的“套路”完成的。
通常在每年第四季度，为了完成直销占比指标，部分航空公司会有意识的将官网机票价格调至全渠道最低，以此通过走量完成全年指标。
在“提直”这场攻坚战中，航空公司的直销更大程度上来说只是“伪直销”，在沾沾自喜的指标背后隐藏的，是一场自欺欺人的游戏。
2. “降代”背后的“鱼龙混珠”
国内航空公司取消代理费，推动了国内机票行业多级分销模式的变革，是供给侧改革大环境下的一项有力举措。
政策落地后，国内机票代理圈发生了一场“优胜劣汰”的大运动，很多代理由于失去利润来源而关门倒闭，幸存下来的代理，也大多面临着转型的挑战。
经过这一场“战役”的洗礼，国内机票代理数量大幅度锐减，降低了航空公司分销系统的冗余性与复杂性。
站在宏观视角来说，这是“降代”政策对行业发展变革的积极作用。
但是，从微观层面来看，虽然国资委下发了“降代”指标，但航司手上多多少少还是保有一些代理费预算。
航空公司对代理费的使用还有很大余地，随之行业内陆续滋生了“后返奖励”、“核心代理”、“白名单”等玩法。
这些玩法虽然形式上不同于曾经的“3+X”，但本质上来说并没有改变航司与代理人的依存关系。
航司还是可以把代理费给到想给的代理人，这个主动权，依然在航司手里。
当然，随着近年来国资委“降代”力度的持续加强，部分航司开始重新定位与代理人的合作关系，航空公司分销模式逐步从“政策导向”向“客户价值导向”转型。
也就是说，航司更加关注代理背后沉淀的客户价值，以代理人为桥梁把代理费花到客户身上，尤其是重点核心的高价值客户，让客户收益。
这对行业来说是一个良好的势头。
自欺欺人也好，鱼龙混珠也罢，航空公司在这几年的“提直降代”中有得有失、利弊皆有，但与预期相比，最终收获的成效并不明显。
那么，航空公司应该如何更好地回归本质去落实“提直降代”呢？也就是说做到真正意义上的提直降代。
笔者有五点实施建议供参考：
1. 全渠道统一销售政策
在“提直降代”背景下，航空公司利用销售政策调节直销占比，是一种没有意义的行为。
在这样一个消费愈加透明、消费者选择愈加多样的市场下，航空公司需要把消费的主动权还给市场，让用户自己选择偏好的消费渠道。
具体来说，航空公司对所有销售渠道应该制定一致的价格，让用户自主选择渠道，以此让渠道成为航空公司筛选用户的媒介。
不管OTA也好，还是代理人也好，航司通过各个渠道的反馈，找到适合自己的销售渠道，同时也找到自己的客户。
2. 取消OTA旗舰店
OTA旗舰店在航空公司的整个销售系统中，更多扮演着鸡肋的角色。
对于航司来说，这只是一种为了完成指标钻空子的手段，毫无意义。
因此，航空公司大抵可以取消OTA旗舰店这种畸形的销售模式。
一来可以降低航空公司机票销售成本。
二来航空公司可以腾出时间空间强化与OTA的C端销售合作。
基于对用户需求的研究与判断，通过OTA自营的方式打造更多差异化产品，以产品为中心，推动在线旅游C端机票销售的变革。
3. 弱化直销渠道销售，回归服务
“提直降代”这几年，虽然很多航空公司都在官网推出了机票最低价营销活动，但获客的效果并不明显，即使获客成功，用户留存率也值得考量，用户粘性非常低。
从行业格局来说，在用户和流量层面，航空公司已经错过了互联网获客的红利期，这个机遇被OTA牢牢把握住了，航空公司已经不可能再与OTA竞争用户和流量。
因此，想把官网、微信、APP等直销渠道的机票销量做大做强，培养真正意义上的用户，对航司来说难上加难。
航空公司直销渠道的营销属性，在这个时代被弱化了。
相对来说，航司在对客服务层面，尤其是智能化自助服务的打造，比起OTA具有先天的优势。
包括值机选座、自助退改、电子发票、智能客服等在内的机票配套服务，是航司需要在直销渠道打通并持续优化的，为用户提供一个便捷化服务的平台。
除此以外，航空公司还应该在直销渠道建设中重点关注两块业务：
一是常旅客、大客户的差异化服务预定，以满足核心客户的需求。
二是餐食、行李等辅营业务，以满足用户越来越差异化、个性化的需求。
总而言之，航空公司与OTA，一个做营销，一个做服务，这是现实条件下比较合理的协作方式。
通过服务的触达，航司也能在面对强大的OTA时，逐步抓取一些有价值的用户，培养一个属于自己的小而精的用户群体。
4. 以客户价值导向进行代理人分销
在经过“提直降代”的洗礼淘汰后，目前行业内存活下来的代理，都是具有一定核心竞争力的。
尤其在发展过程中一直专一发展和维系直营客户的代理人，在这一轮大浪淘沙中获得了机遇，借此契机转型为TMC服务商，专注产业链内B端客户的出行服务。
对于现在的航空公司来说，需要转变曾经粗放的代理人管理模式，转向基于客户价值的分销管理。
也就是说，谁手里有航司需要的客户，航司就与谁进行深度合作，销售政策也要基于客户价值导向制定和投放。
比如某家代理是当地政府部门的TMC服务商，航司大抵可以把有限的代理费投放给这样的代理，发挥代理的客户维系优势，激励代理将政府客户引导至自己的航班上。
这样以来，TMC有客户资源以及对客的服务能力，航司有销售政策，双方协同配合、深度合作，共同挖掘更多的客户价值。
5. 重点挖掘线下场景的营销价值
航空公司已经错过了线上流量的争夺，也不再可能追赶OTA在线上的优势，这是航司的短板。
但是，回归到线下，在旅客出行的全流程中，航空公司则有更多触客的机会，每一个触点都有着潜在的营销价值。
举个例子，旅客在登机口候机，对于航司来说就是一个极好的营销场景。
这时候航空公司可以尝试做一些获客的活动，比如发现某位高频旅客，在这个场景下就可以将他转化为会员，培养他的消费粘性。
除此以外，航空公司还有一个最大的流量池，就是每日飞机上承运的旅客。
客舱是一个营销潜力巨大的场景，问题的关键在于机上wifi的打通，在飞行旅途中通过线下将用户引流到线上，接下来再进行转化。
比如在机上向旅客推送付费升舱，再比如向旅客推送目的地酒店等，这些都是在机上wifi背景下航司可以挖掘的用户价值。
飞机上，是未来航空公司提升营销能力的重要蓝海，具有无限的可能。
航空公司在下一阶段的“提直降代”中，可以采取以上五个措施重塑“提直降代”的价值。
要真正完成“提直降代”的目标，对国内航司来说，任重而道远。
航空公司要做的是，真正立足现实，真正基于客户需求，真正站在战略的高度上，将“提直降代”作为营销转型的工具，打造航司自己的核心竞争力。
在探索变化的过程中拥抱变化，回归初心，死磕“提直降代”！