一、航空公司的MRO业务外包的背景
根据权威机构预测，2007-2027年间，全球将新增飞机29400架，亚洲、北美和欧洲将各占31%、30%和23%，未来10年间，世界MRO平均增长率为3.2%。从区域上看，中国、印度和中东的增长率远高于世界平均水平，分别达到9.1%、10.7%和7.6%，然而西欧为1.9%，美洲为0.8%，非洲为2.3%。从产局上看，飞机改装占有率为7.2%，发动机为4.0%，部件修理为3.1%，航线为1.5%，机体大修为1.2%。通过对上述数据的深入分析可以看出，劳动密集型的产品将继续向亚洲转移，而资金密集型产品在欧洲日趋饱和。
另外，全球航空业的经营与经济增长之间一般保持同向变动，且波动性（弹性）更大。在经济衰退期，拥有MRO业务的航空公司在经济景气期间拥有稳定增长的收益，在经济不景气期时可能因拥有来自MRO的稳定收益，而获得比竞争对手更多的现金流。同时因为MRO业务与航空运输业实质上的区别，MRO业务在经济趋势上与航空业呈现错峰效应。因此MRO产业与航空产业存在互补性，大型航空企业自身建立和扶植规模化MRO产业成为航空产业发展的一种趋势。
同时，对于大型航空公司来说，平均占总成本10%左右的MRO业务，积极发展第三方客户，亦可成为新的利润增长点，典型的代表就是汉莎集团。
汉莎航空集团主营的客运、货运和MRO业务中，MRO业务的利润率保持在较为平稳的8%左右，而客运、货运的利润率波动较大，并在5年内出现亏损。
二、国外航空公司MRO外包模式
1.汉莎航空与汉莎技术
汉莎航空与汉莎技术为飞机MRO业务，包括工程管理、航材管理、维修实施了全部委托。汉莎航空内设15人左右的机务工程部，与汉莎技术组成联合工作组，下设各个业务单元小组，双方本着打开账本的原则，通过全面服务协议为载体，各个业务单元小组实时针对各自问题进行沟通并持续改进，最后系统性实时反映到价格上。汉莎技术在近年来扩张的同时，依靠自身雄厚的工程刀皇，在内部效率提高、技术创新上也同时取得了巨大的收益，从而在保证航空公司单位维修成本下降的同时，持续实现MRO板块盈利的主体地位。
2.国泰航空与香港飞机工程有限公司
国泰航空根据自身飞机运力的特点和外站技术支援的特殊需求，始终保留300多人的工程部，直接管理着将近200架宽体飞机，实时监控向外站以及外部供应商发出工程解决克案。
香港飞机工程有限公司（简称港机工程）本部主营机体大修和航线维修业务，真他业务，如发动机和附件等，因为技术的问题采取和原厂商（OEM）合资合作的模式。
太古集团近年通过股权的置换等方式将亚太的重点逐渐转移到港机工程的身上，不排除国泰航空工程部与港机工程重组的可能，未来成立为集团下属的MRO业务控股售1里公司，将工程能力与实际维修生产实践相结合，发展和创新工程能力，挖掘并实现下属各个业务更大的利润空间
三、MRO产业浅析
MRO行业产品总体可以分为工程服务、航线维修、机体大修、发动机服务、附件服务和航材服务等六大类，其中工程服务和航材服务是渗透到真他四个实体中进行的。单纯从维修实践工作的财务报表来看，利润高低依次为发动机、附件、航线维修和机体大修，人工成本与器材成本之比，航线维修和机体大修平均远远高于发动机和附件服务。如果我们仅仅是简单区分出劳动密集型和技术密集型，还没有抓到问题的实质，要整体减少人员与器材的单位成本投入或者浪费，这就进入到MRO业务的关键一一工程能力的建设和发展。
1.工程能力
MRO工程能力是整体工程系统实力的体现，但无论如何，工程能力只有在实际维修生产中应用才是价值的体现，所以国际上大型航空公司普遍将全部工程能力委托到挟持的MRO企业中，以促进莫硬实力和软实力的持续发展。
MRO工程能力的硬实力是先进的设备和技术转让，这一部分的投资资金和谈判对于MRO饭块来说，无论从规模还是话语权上来说不具备条件，如果单从航空公司角度来看，当期的利益和远期的回报在折现计算和风险评估上也存在很多不确定性，这一部分我们将在随后章节加以阐述。
MRO工程能力的软实力，MRO业务的灵魂，成本控制的源泉，就是工程师的培养。这是一项长期工程，无论是系统工程师、计划工程师、排故工程师或者工艺工程师等，必须在维修实践中培养和锻炼，这虽需要一个长期的投入和培养周期，但确实可以创造更大的价值。
工程实践是提升核心工程能力的必要条件。工程实践、因地制宜的结果是飞机故障的发生基本在计划可控中，从而降低了非计划停场率，减少了人工成本（排故和加班工时）和自制成本（AOG等），同时，减少延误率为航空公司提高了边际利用率
2.OEM影响
另一方面，OEM供应链整合态势加剧，OEM要保护自己的售后服务收益，限制竞争，但是在向航空公司出售飞机、发动机和附件时，又不得不平衡技术限制与技术转让的合理尺度。在如此环境中，MRO企业可以利用航空公司在飞机采购中的议价能力，尽可能地突破一些OEM的技术限制，MRO企业必须依托航空公司在选型和战略采胸中争取到价格减免优惠政策以及能力发展抉择计划。MRO企业如果要实现长期稳定发展，离不开航空公司的挟持和再投入，以最终获得集团整体利益最大化。同时，MRO企业更加需要根据自身产业实际情况，研究和探索逐步发展核心竞争力的规划路径。
四、国内航空公司MRO业务经济学基本发展路程
1999年2月经济学家林毅天在《美国经济评论》撰文，提出了自生能力的概念。自生能力是根据一个正常经营的企业的预期获利能力来定义的。在自由、开版、充分竞争的经济中，一个企业经营、管理的好坏会影响这个企业实际的利润率水平，这是大家熟悉的。但是在正常经营管理的条件下，一个企业的获利能力还决定于产业方向和技术选择是否得当。
航空公司是政府业的企业。保证安全质量，持续降低成本，高新技术的投入肯定是可以大幅度提升质量效率，但是势必将导致“政府”对“企业”持续的额外补贴和支持。同时，按照之前分析过的结果，特别是根据目前国内的生产水平和资源、配置情况，MRO产业内发动机和附件服务获利不高的，但是航线维修和机体大修获利优厚。要想达到MRO企业和政府的航空公司双赢的局面，唯一的路径就是扩大生产规模，发展核心的工程能力（包括软实力和硬实力），从而可以获得高利润。
五、国内三大航MRO现状
1．国航
国航机务维修系统主要由国航工程技术分公司、北京飞机维修工程有限公司，四川国际航空发动机维修有限公司、成都富凯飞机工程服务有限公司及云南空港飞机维修服务有限公司五家维修单位构成。各维修单位情况如下。
国航工程技术分公司成立于2004年2月26日，是国内航空公司中最先实行真正意义上专业化、系统化管理的维修实体。北京飞机维修工程有限公司位于北京首都国际机场，于1989年5月2日成立，是中国国际航空股份有限公司和德国汉莎航空公司合资经营的企业，国航股份得有60%的股份，汉莎持有40%股份。四川国际航空发动机维修有限公司位于成都双流国际机场，成立于1999年，主要从事CFM56系列航空发动机维修、修理和大修，由法国斯奈克玛服务公司、中国国际航空股份高限公司、美国威利斯融资租赁公司共同投资组建，国航持有60%的股份。成都富凯飞机工程服务育限公司于2001年7月成立，冥中国航控股60%。成都富凯是国内首家集飞机加改装、附件维修为一体的专业性公司。云南空港飞机维修服务有限公司由中国国际航空股份高限公司、云南机场集团、云南空港投资公司以及云南利顿科技有限公司共同出资组成，国航持有40%的股份。
2.南航
中国南方航空机务维修系统总部设在广州，包含一个管理机构、一个机务工程部和22家维修单位。合营公司及成员企业具体情况如下。
广州飞机维修工程有限公司于1989年10月在广州成立，是中国南航空股份有限公司（50%）、和记黄埔飞机维修投资（香港）有限公司（25%）、南华国际飞机工程（香港）有限公司（25%)共同合资经营的一家专门从事飞机及机载零部件维修的中外合资企业。沈阳北方飞机维修有限公司成立于1997年，南航控股达到79%，主要为保障南航机队的附件修理。珠海保税区摩天宇航空发动机维修有限公司是由南方航空股份有限公司和戴姆勒－克莱斯勒的成员公司－－德国MTU航空发动机公司各出资50%组建的。
3.东航
中国东方航空股份有限公司机务维修系统主要由东航工程技术公司等八家单位成。合营公司及成员企业具体情况如下上海科技宇航有限公司是由中国东方航空股份有限公司和新加坡科技宇航公司合资兴建的企业，其中东航持股比例达到51%。上海科技宇航有限公司位于上海虹桥国际机场，主要为国内外空客、波音飞机提供检修、维护、大修、改装、零部件的维护、修理翻修、测试及相关维修业务上海普惠飞机发动机兰州公司是普惠公司与中国东方航空公司的合资企业，于2009年9月成立，为全球客户提供飞机发动机维修、组装。
上海柯林斯航空维修服务有限公司主要经营航空电子维修改装等业务，东航持股例为35%。上海东联航空机轮刹车大修工程有限公司主要维护和修理各种机型的着陆系统，机轮、刹车以及碳刹车片等相关零部件。上海东方飞机维修有限公司是东方航空股份有限公司和中国（香港）飞机服务有限公司合资经营的企业，位于上海浦东国际机场，主要为境内外的飞机提供维修及相关的地面服务。
六、国内大型航空公司MRO业务外包模式发展建议
为实现航空公司安全稳定运行、单位成本持续降低以及航空公司MRO业务的长远发展，建议首先实现资源的整合，将集团内MRO板块的相关资源有机整合起来，实现协同效应和规模效应，为产业升级打下物质基础。
其次为打造MRO业务的竞争力，将工程和维修全部委托给附合整合后的MRO专业公司。同时，成为独立运营的MRO企业，与航空公司按照机会共享与风险共担的原则进行合作，为机队的安全运营提供保障，降低机务成本；同时双方可基于账本打开原则，成立联合工作组，航空公司通过对关键服务指标的确定及调整、价格回顾及价格调整来实现对MRO企业的战略管控。
1.账本打开原则
MRO企业将向航空公司提供账本，共享所有直接器材成本数据、直接人工成本数据、真他直接成本数据、车间营理费用数据、公司管理费用数据、融资费用数据及任何其他与提供服务有关的成本或有关的经营数据。航空公司可根据MRO企业共享的透明账本，实现对维修成本的实时监控。
2.联合工作组
MRO企业与航空公司成立联合工作组，基于公开、透明的合作原则及共同利益最大化目标，商定年度价格调整的比率。对MRO企业的运营结过进行回顾，使之符合航空公司的期望值，包括成本水平的下降、人工效率的提高、维修质量保证、第三万业务的拓展等。
工作组将就定价方式、价格的确定与调整等信息与MRO企业的管理团队及相关指导委员会进行沟通。航空公司可通过联合工作组的参与实现对价格等的确定和调整，以实现对航空公司整体机务成本的控制。
3.关键服务指标
关键服务指标是MRO企业提供的飞机工程维修服务的重要指标.MRO企业与航空公司根据业务属性，共同确定并优化考虑MRO企业所提供的各维修服务水平，从质量、周期等多方面分别对发动机修理、附件修理、器材保障及安全权益等进行考虑。
指标的设定由双方联合工作组共同商讨制定，并在每季度进行检查，基于生产判断工作质量。
4.合作机制
航空公司在选型谈判与战略采购等流程中加入MRO业务的参考价值点，并实现集团利益最大化，而且MRO企业也应根据自身实际情况与航空公司一起总结到梳理适合自身发展的战略规划，达到长远发展的目的。
结束语
总之，航空公司和自身整体外包MRO企业既是客户与供应商的关系，又是“政府”与“企业”的关系。这样双重的关系确定了以下的逻辑：MRO企业应提供保障飞机运行持续可靠、安全的服务；MRO企业应积极提高生产效率，打开账本明确成本，与航空公司共同建立能力和利润结算制度，航空公司与MRO企业充分互信合作，在选型和战略发展等领域密切沟通合作，达到集团整体利益最大化。
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