小数据系列之机票价格竞争新形态
随着中国各地高铁相继开通，航空管制放松，大量民营航空和低成本航空进入航空市场，中国航空市场的竞争逐步加剧。虽然，近年航空市场发展迅速，但航空公司将不可避免遭遇价格战的“洗礼”，价格战是同质化竞争野蛮生长期的重要特点，高度网络化的航空业是价格战的高发区。
中国电商目前比较成熟的价格战处理方式是合谋发展：“巨头们开始反思价格战的竞争模式，转而选择强强联合提高盈利空间，商业寡头们通过参股、控股、并购等一系列手段完成初期的商业清场和市场积累后，商业将会进入寡头合谋的稳定增长期。”例如滴滴和快的的合并，阿里和苏宁的“闪婚”，京东和腾讯拍拍的“牵手”等等。但是在合谋的前期必然是要经过一番价格战绞杀来清场的，而大浪淘沙后剩下的商业势力，才有资格参与到合谋发展。价格战是高度同质化的航空产品竞争中一个不可回避的现象。
航空业市场竞争是以航线为基本单位展开的，从编排航班运力制定飞行计划时，航空公司之间的竞争就已开始。航线主要分为垄断性航线和开放性航线。垄断性航线客源相对充足，航线收益高，竞争环境稳定，但是随着民航业运力的快速发展，部分空域已处于饱和状态，几大机场已经很难申请到新的航班时刻。而开放性航线在运力激增的大环境下，同质化竞争十分激烈。同质化竞争是十分残酷的，在市场尚未饱和时，同质化竞争属于瓜分型竞争，你多一点或者我少一点，都不会危及对方的生存。但是，一旦市场进入相对饱和状态，同质化竞争就变成一种替代型竞争，一种有你无我的竞争。
目前航空公司的目标客户群还主要停留在散客客源上，散客的特点是：旅客有了出行的需求，查询机票，货比三家选择机票。散客客源一个最典型的特点是自行产生出行需求，散客可能会受出行费用而选择不同的出行方式，但是机票价格并不是刺激散客出行的主要因素。此外航空业的旅客早已习惯了起起伏伏的价格，一定范围内的降价对旅客的刺激并不明显，除非机票价格下降到能够PK汽车票、火车票的价格。但是当机票价格下降到该种程度时航空公司就不得不面对利润微薄甚至亏损的困境。因此，行业集体降价对散客的刺激并不明显。
如何在同质化竞争中脱颖而出
市场竞争主要有两种：价格竞争与非价格竞争。价格竞争有其存在的条件与基础，如供求关系、产品替代性、价格弹性和市场类型等，价格竞争以降价竞销为主要形式，是市场经济发展的必然，在中国市场经济不完善阶段，价格竞争与非价格竞争同时并存。目前航空产品还处于同质化竞争的包围圈里，价格竞争是主旋律。航空业的收益管理主要通过价格歧视手段来实现的。机票价格浮动机制导致航空产品在市场竞争中受螃蟹效应影响很深。
在螃蟹效应下，降价并不能使得航空公司在同质化竞争包围圈里脱颖而出，在市场相对饱和状态下，单方面的提价可能会沦为对比效应的广告，而单方面的降价几乎必然会引发行业的价格战。降价的目的是为了刺激客源，提高上座率。但是在信息化高度发展的今天，很可能刚进行价格下调，目标客户群还没能获得这一利好消息，竞争对手已经将价格下调持平甚至更低。航空公司之间的价格又进入新的胶着或平衡状态，降价的航空公司非但没有抢到客源提高收益，反而再次拉低了机票价格，导致收益下滑。而对竞争对手价格削减做出相似的降价反应，通常是降价恶性循环的开始，因为竞争对手会尽量保持原有的价格差异。并且航空公司在低价洼地停留的时间越长，收益损失越严重，而从低价洼地走出的过程也是充满了艰难险阻，因为不同的航空公司之间航班销售进度不同，不同的航空公司对航空市场的信心也各有不同，最终航空公司之间很难达成一起提价的默契，并且这种困难程度随着航线中航空公司的数量增加而逐步加深。目前，航空公司之间并没有一套高效的价格沟通机制。
“价格竞争以降价竞销为主要形式，是市场经济发展的必然”，对于某航空公司来说，比较理想的价格竞争模式应该是差异化销售。差异化销售的一种简单体现方式是差价销售，差价销售关键性条件是竞争对手能够容忍你保持价格差异进行销售。这种差价销售在垄断性航线存在实现的机会的，当自身运力在垄断性航线中运力份额较少时，因为长时间进行价格战垄断寡头收益会大幅度下滑，垄断寡头为了整体收益提高，会放任运力份额较少的航空公司进行自由差价销售（具体见文章《小数据系列：国内航线竞争策略不过扬汤止沸》，因为这种航线条件严苛，适用范围局限在此不再讨论）
差异化销售的另外一种体现方式是模糊机票价格，多样化自有渠道。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及管理成为企业用力的关键点。多样化的直销、分销渠道并驾齐驱，才能让航空公司营销体系更加健全和充满活力。我们知道春秋航空成功的秘密不是票价便宜，而是与春秋旅行社捆绑发展的模式。春秋旅行社于1981年成立，旅游线路开到哪里，飞机就飞到哪里。据悉，2005年春秋航空刚开航时，70%以上的座位都是直供春秋旅行社。时至今日，这个比例刚好反了过来：30%归旅行社，70%零售。数据显示，国内四大航（国航、东航、南航、海航）年度财务报表中披露的平均客座率都在70%-80%左右，而春秋航空的客座率95%以上。春秋航空的数据很有意思，“30%归旅行社，70%零售”春秋航空在零售端其实只需要销售70%的航班座位就可以了，从“国内四大航的平均客座率在70%-80%左右”来看，春秋航空在零售端要实现70%的座位销售并不困难，甚至销售难度比四大航还要略微轻松一些。这种销售模式的核心在于旅行社通过将机票打包成旅游产品从而模糊了机票的售价。旅游产品的目标客户群是休闲旅客（对航空公司的目标客户群进行了小范围的区分），休闲旅客中有很大比例的旅客倾向于一条龙服务的旅游行程，春秋旅行社针对该部分旅客进行定向销售，从而避开同质化竞争的围追堵截。另外春秋旅行社作为春秋航空的自有渠道给春秋航空提供了广阔的战略纵深空间，休闲旅客通常对价格的敏感程度要高于出行时间。春秋旅行社通过隐性降低机票价格，来提高旅游产品的竞争力。因为航空公司无法对打包的旅游产品有着明确的认知，因此很少会引起航空业竞争对手的反弹。例如某航线市场价格胶着在5折左右的时候，如果春秋航空直接在零售端下调一折销售，肯定会引起竞争对手的跟进，提升航班客座的作用并不明显。如果春秋航空将面向旅行社的机票定价下调到4折，最终春秋航空通过打包旅游产品模糊机票价格实现了机票销售的隐性降价，获得了差价销售机会。机票是旅游产品中的大头，旅行社通常会选择相对优惠的价格，当航线上市场价格稳定在5折的时候，如果说旅行社将旅游产品定价到1000元可以保本的话，那么春秋航空将该款旅游产品定价到1000甚至800春秋航空的收益仍然相当可观。因为机票里包含的利润同样归属于春秋航空。而旅游产品的价格优势又使春秋航空的旅游产品在旅游业更加具有竞争力。
航空业搅局在线旅游市场
传统旅游天然适合多层分销，最终端的一个承载者获得规模，下面就是各种渠道，管理起来相对复杂。传统企业通常由于经营理念的制约和原有业务板块利益的限制而无法完成业务的拓展。但是，目前中国旅游业发展迅速，传统旅行社赖以生存和发展的组团游业务，开始受到严重冲击，游客在对旅游个性化的产品设计等方面都会有更高要求。据行业相关统计，传统旅游行业市场容量大约为3000多万亿，在线旅游在其中渗透率非常低，2014年只有12%左右，2013年渗透率为8%，这也说明渗透率在加快。根据发展趋势，传统旅游要向在线旅游转移，旅游消费本身也在增长，市场规模非常大，国家适时推出的2.5天假期对飞机旅游更是一大利好消息。在线旅游方面，携程和去哪儿已经先行一步，而驴妈妈和途牛等新网站也是在后发赶超。越来越多创业者和资本流入在线旅游市场。但鲜花背后，一大批败北者也不断涌现。据市场不完全统计，从2011年至2014年，在线旅游项目至少关闭13个。业内人士普遍认为，这些模式失败的原因大多是缺乏盈利点，很多旅游服务都是免费使用的，企业几乎无法实现利润指标。“有些APP或网站都是短暂的流量暴涨，但实际上难以长久维持。”
“互联网+”是当今商业发展的主流模式，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。如果这种“新的发展生态”被互联网公司掌控，互联网公司必然要从中寻找到自身的盈利点，而互联网最根本的就是打破原先的信息壁垒，消灭信息不对称，商家利用信息不对称赚钱的模式正在瓦解。而目前比较成功的互联网公司基本上都是平台型商业模式，天猫自身既不制造也不采购，可是由于其开放性，在它的平台上却能买到几乎所有的商品，因此吸引了上亿的消费者；而正因为有如此庞大规模的消费者群体，反过来又吸引着数十万商家在这个平台上开店。互联网行业，用户为王，平台型企业利用自身“贴近用户”的地位制定商家在平台上的竞争规则，这种由平台制定的竞争模式里面包含了平台型企业的盈利点。例如：淘宝的竞价排名、去哪儿和携程更是直接利用规模优势坐收佣金等等。互联网公司主导的在线旅游对平台用户规模依赖很大，只有当用户流量足够大时，互联网公司主导的在线旅游才能在旅游产业链中获取足够的话语权，互联网具有天然的扩张性和垄断性。垄断后的互联网一方面通过营造同质化的竞争环境倒逼企业竞价，一方面利用平台或者竞价模式坐收佣金。
“互联网+”虽然是大趋势，但是当中还有谁主导的问题。互联网+旅游这种新的发展生态未必一定要互联网公司所主导，航空公司主导在线旅游同样大有可为，并且航空公司主导的在线旅游在成立之初就解决了盈利模式这一难题，这种在线旅游对流量和资本的追逐更加理性，能够优化资源配置。当然这种在线旅游是真正意义上的旅游消费，而非现在航空公司在做的电子商务。
航空公司主导在线旅游的优势
第一，盈利模式得到良好解决，航空公司掌控着航班座位这种硬通货，面对散客市场突围乏力的困境，投资在线旅游无疑会为航空公司注入新的活力。而且盈利模式很清晰，航班座位销售为本，在线旅游模式为用。盈利点来自于航班座位销售。
第二，航企主导的在线旅游业有着更加广阔的战略纵深空间，零售端航空产品竞争激烈时，航企可以通过隐性降低票价打包到旅游产品中来提升客座，通过开辟第二战场获取航班整体高客座，实现航班高客座。
第三，将同质化的航空产品竞争部分转移到在线旅游业，通过刺激旅游的发展来消化航班座位，从而将航空运输这块蛋糕逐步做大，并且这种模式符合“谁投资，谁受益”的根本原则，某航空公司通过隐性降低票价推出高性价比的旅游产品，该旅游产品吸引休闲旅客购买，不但将整个行业的市场蛋糕做大，而且做大的这一部分蛋糕是被该航空公司所撷取，从而该航空公司愿意再次通过这种模式来获取高客座，而不是冒着价格战的风险在零售市场独自降价。
第四，航企主导的在线旅游属于航空公司发展过程中多样化的自有营销渠道，自有渠道的建设具备更强的容错能力和风险抵御能力。航企主导的在线旅游进可与一线的在线旅游平台逐鹿争锋，退可维持一定客户规模，偏居一隅。
航空公司主导在线旅游的商业模式
航空公司涉足“互联网+旅游”目前比较成熟的当属春秋航空，当然春秋航空的借鉴意义不在于航空公司要自己开一家旅行社而是依托航空公司官网打造在线旅游平台（目前国内网站技术已经相当成熟）。整个旅游过程航空公司根据自身航线布局开发，定制旅游产品，负责完成航空运输，将用车服务打包给滴滴打车或者旅行社，将组团游产品打包给当地的旅行社。航空公司通常都会在主要航线交集城市设立分子公司或者营业部，并且传统的业务设置中专门有渠道管理，用于管控当地代理人和旅行社。航空公司进军在线旅游，在实体业务中甚至可以看做是航空公司渠道管理的平稳升级，航空公司更多的挑战似乎是沟通机制管理和旅游产品页面展示的问题。在整个旅游过程，航空公司获取了最贴近用户的地位，用户为王的时代，最贴近用户的地位意味着市场竞争中的主导权，从而航空公司自然而然就具备了像淘宝一样的规则制定权和裁判权。航空公司利用规则制定权和裁判权不仅能进一步加强对营销渠道的管控，同时能够规范化旅游管理，旅客对旅游过程中发生的事故或评价或者投诉或建议，航空公司第一手接触用户需求开发产品，并且按照制定好的规则对旅游过程中违规行为进行处罚，不足行为进行规范，分歧部分进行规范，从而引导旅游业的健康成长。旅游以体验为主，旅游用户的忠诚度要高于散客的忠诚度。在线旅游应该是航空自有渠道建设的重要组成部分。
结束语：航空公司做在线旅游，春秋航空属于比较成熟的模式，国航官网上的省心游和自由行应该算作是雏形。航空公司真正意义上大规模进军在线旅游应该只差临门一脚了。