今年6月，奥地利航空的一架全新波音777-200ER飞机从维也纳起飞，踏上飞往纽约的首飞之旅，这架波音777-200ER飞机，是奥地利航空机队的最新成员，耗资约5000万欧元，机上附带气垫系统的商务舱座椅可以调节成平躺床，全新的视频点播系统也装有高达100多小时的娱乐节目。
这是奥地利航空七年以来的第一次机队扩充，从去年开始，奥地利航空还对原有的长途机队进行了整体翻新，耗资近9000万欧元，这对大多数仍处于水深火热中的欧洲航空公司来说，也算是“下了血本”。
去年也是奥地利航空扭转持续六年的赤字状况，首度迎来盈利的一年。这家奥地利最大的航空公司，2009年加入德国汉莎航空集团，却依然保持着原有的“奥地利形象”。这家小而美的中型航空公司，也用扭亏为盈的“重生”，证明了这场“婚姻”经营的成功。
“开源节流”
受欧洲经济状况的影响，与欧洲大多数航空公司一样，奥地利航空近几年经营得也很不容易，不过，公司一直在进行重组，以便“开源节流”。
比如在2012年12月，作为2.60亿欧元重组计划的一部分，奥地利航空宣布裁减150个行政管理岗位，类似措施还包括裁撤航班运营和技术流程中的冗余岗位，以节省1000多万欧元的支出。
2009年，奥地利航空拥有的雇员超过9000名，但经过4年多的重组，现在只有6000多名员工。2012年，奥地利航空的运营亏损降低至1020万欧元，通过重组降低成本的效果明显。
当然，仅仅依靠降低成本还不够，奥地利航空洲际航线及中东地区销售与分销主管施泰凡·林哈特（Stephan Linhart ）告诉《第一财经日报》记者，通过削减欧洲表现不好的航线，增加燃油效率更高的全新机型，并投入到盈利前景更高的美国航线等各种增加收入的方式进行“开源”也很重要。
今年1月至7月，奥地利航空的载客量同比增长1.1%，主要就是因为公司新增了波音777飞机，以及向北美地区大力拓展航班服务。公司的运能提高了3.9%，旅客周转量（RPK）提高了6%，客座率也比上一年增加了1.5个百分点。
施泰凡·林哈特告诉记者，与传统航空公司不同的是，奥地利航空还提供有特色的“红色服务”，即乘客支付具有一定竞争力价格的基础票价外，还可以自行选择各种辅助服务的预订。
比如，乘客在欧洲境内可以买到89欧元的低价机票，如果再加35欧元，就可以进入商务舱休息室休息，飞机起飞前还可以支付一定的费用将经济舱升级为商务舱。此外，往返维也纳机场的的士服务也可以通过奥地利航空的网站提前预订，比下了飞机再打车要便宜得多。
“很多低成本航空提供低票价和附加服务收费的模式，给很多航空公司上了一课，传统的理念应该转变，现在很多航空公司提供的服务是强加给你，以后更多应该由乘客自行来选择，”施泰凡·林哈特透露，通过改变销售系统，奥地利航空正在开发更多个性化的服务，比如虚拟旅游导航，提供更多不同主题的旅游组合等。
特色经营下的自主与协同
当然，对于小而美的中型航空公司来说，背靠“大树”汉莎航空集团后，如何处理与母公司的关系，也很重要。
汉莎接手奥地利航空后，有很多人认为，奥航一定会成为为汉莎输送客人的工具，然而事实却不是这样，奥航依然是一家很大程度上独立的航空公司。
这与汉莎的并购哲学有关：必须能令公司接触到新市场与新客户，或者为当前的市场提供更好的产品，而并购后的具体管理中，也是每个航空公司品牌都需要为各自的业绩与盈利负责。
“奥地利航空是汉莎集团内一个自主经营的航空公司，我们有自己的品牌定位以及在各领域内的自主决定，比如在价格定位和航空网络规划、空中产品开发等方面，我们是一个中型航空公司，反而有机会跟客户保持更紧密的关系，提供个性化的服务，打造精品航空公司。”施泰凡·林哈特说。
比如，奥地利航空的商务舱会聘请为世界著名F1比赛服务的DO&CO专业厨师，亲自推着餐车在机上为乘客自己挑选的食物配餐，回答关于菜品的种种问题，经济舱的娱乐系统里会教乘客做瑜伽放松，花费5欧元还可以获得一个精致的洗漱包，内含牙刷和牙膏、睡眠面膜、耳塞和湿纸巾。
当然，独立品牌运作，并不意味着与集团内的其他品牌完全“不相往来”。由于汉莎集团的购买能力很强，可以统一在飞机和航材采购等方面进行集中谈判和采购，这有利于节省两家公司的运营成本。
此外，作为汉莎集团旗下的一员，奥航和汉莎在很多资源上也可以进行共享，比如奥地利航空和汉莎航空在大多数机场和销售办事处都在同一地点，双方在很多机场的值机柜台和离港系统也进行了合并，销售人员也可以同时卖两家的机票，乘客出行选择更为广泛。
目前，奥地利航空的总部维也纳就是汉莎集团在欧洲的四大枢纽之一，由于维也纳所处的地理位置，奥地利航空的航班服务主要集中于中欧和东欧地区的43个目的地，主打东欧的“中转牌”，通过维也纳转机前往东欧的中国旅客占据了奥地利航空30%的比例。
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