绩效文化是巴彦淖尔机场公司企业文化的重要组成部分，在机场公司企业文化室，有这么一条格言诠释了机场人对绩效管理的理解：“公平不是平均主义。平均主义是对贡献突出者的打击，对业绩平庸者的迁就”。在探索新建支线机场人力资源建设时，机场公司领导班子将绩效管理作为一项系统工程贯穿于企业人力资源建设的始终。在不断探索绩效管理的道路上，虽然成功有之，失败有之，经验有之，教训有之，但是机场人将绩效管理文化注入到机场发展血脉的精神却一以贯之，从未消退。
“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，机场公司在探索人力资源绩效管理所付出的努力和取得的成绩得到集团公司的关注和肯定，2013年10月，巴彦淖尔机场公司被确立为绩效管理工作试点单位，在集团公司的支持和帮助下，巴彦淖尔机场人重新开始了对绩效管理体系的探索之旅。新的绩效管理体系的推行不仅破解了制约企业人力资源的藩篱，而且为机场公司未来的发展注入了新的活力。2015年9月，在集团公司召开的绩效管理经验交流会上，巴彦淖尔机场公司总经理朱耿生代表机场公司做了《因应新形势，探索新发展，取得新成绩，不断将巴彦淖尔机场内涵式发展引向深入》经验交流发言，发言赢得了鲜花与掌声，也赢得了一个新建支线机场在执着追求道路上的鼓励与尊重。
牛刀小试 一次初尝的探索之旅
2012年是巴彦淖尔机场公司正式进入投入运营的第一年，机场公司将这一年确立为“基础年”。也正是这一年，人力资源绩效考核这一崭新的理念便一次走入了机场公司员工的视野。“与其说是我们主动探索绩效管理之路，不如说是困难和问题倒逼我们进行管理制度的创新。”机场总经理朱耿生如是说。作为一个年轻的支线机场，巴彦淖尔机场在运营管理中，不仅遇到了其他兄弟机场面临的诸多共性问题，同时也遇到了一个新建机场在经营管理中的新问题、新困难。在这种背景下，机场公司于2012年就开始了绩效管理工作的尝试。 绩效考核工作的开展，为机场公司员工灌输了绩效考核的理念，初步建立了以绩效为导向的薪酬激励机制，在企业内部初步营造了绩效考核的氛围，为下一步继续推行绩效管理打下了一定的基础。但是由于当时的绩效管理推行的比较仓促，经验不足，设计的指标和考核的维度也考虑的不够全面，仅仅属于粗放式的绩效管理模式，经过了二年的运行，这种以负激励为主的绩效管理的弊端也逐渐显露。
如何很好的解决这些问题，实现绩效考核向绩效管理的畅通对接，完善全员绩效管理体系被正式提上了公司领导层的议事日程。正当机场公司领导班子冥思苦想，不断寻求突破绩效管理困境的新方法、新途径之时，如久旱甘雨，如雪中送炭，集团公司在这关键的时候，向巴彦淖尔机场伸出了援手，派出了精兵强将帮助机场公司重新搭建新的绩效考核体系。巴彦淖尔机场公司人力资源绩效管理在多方关注，多方支持下再一次开启了探索之路……
悬丝诊脉 一次理念的转变
理念是行动的先导，在总结绩效考核的经验与教训后，巴彦淖尔机场领导层意识到要实现绩效管理体系的“软着陆”，必须对现有绩效管理体系进行全方位的“外科手术”。2013年中旬，内蒙古机场集团陈建军副总经理来到巴彦淖尔公司对绩效管理工作进行了调研指导，并向全体与会人员阐述了自己对绩效管理工作的理解和认识，超前的理念，深入浅出的讲解，通过将绩效考核与“打麻将”这样生动的类比，使巴彦淖尔机场管理层对绩效管理有了更为深刻的理解，这是巴彦淖尔机场重新推进绩效管理工作的第一堂启蒙课，也拉开了机场公司继续探索完善人力资源绩效管理工作的序幕。
“磨刀不误砍柴工”。受到领导的启发，巴彦淖尔机场公司领导班子并没有按照惯性思维，对现有的绩效管理的具体措施进行小修小补，而采取了“问题导向”的工作方法，根据专题调研和分析研究的结果，诊断出现阶段影响机场公司健康发展的关键性“病症”，并由此确定了人力资源亟待完成的四项重要任务：提升员工的业务技能;解决个别岗位人员短缺，提高劳动生产率，实现 “多劳多得”;发挥薪酬特别是绩效工资的激励作用;实现管理手段的多样化。关键任务的精准诊断，为现有绩效考核体系的辨症施术提供了科学的诊断证明，也为机场公司下一步完善人力资源绩效管理指明了方向。
解放思想 一次华丽的转身
根据人力资源管理需要亟待完成“四个关键性”的任务，巴彦淖尔机场根据企业实际，按照“引导为主，控制为辅”的总原则，以“一人多岗、岗变薪变、多劳多得”为方向，重现开始了构建新的绩效管理体系的道路。在建立新的绩效考核体系过程中，针对W系列、T系列、普通管理岗位和机场中层管理岗位员工分别制定了不同考核方式。为体现绩效考核的公平，巴彦淖尔机场公司采取自下而上方式，由本部门负责人带领员工设计本部考核方案，指标的选取、分值的高低完全由员工自己做主，让每一位员工都成为本部门绩效管理的直接参与者，从而使整个绩效考核更接地气，更具有生命力。
“打破大锅饭，才能种好责任田”，为彻底解决“干多干少不一样、干好干坏不一样、能干与不能干”的问题，巴彦淖尔机场公司十分注重打破旧有惯性思维，充分引入竞争机制和发挥薪酬的激励作用。在绩效薪酬变革方面，将高稳定薪酬管理模式变为高弹性薪酬模式，采取将员工个人全部绩效工资全部投放到部门绩效总盘子进行二次分配，并实行绩效收入向高技能、及没人愿意干的“脏、苦、累”等岗位倾斜;同时引入竞争上岗机制，如对地服的配载、值机岗位，安检的操机岗位等高绩效收入的关键岗位，每两个月就组织一次竞聘上岗考试，员工竞争意识和危机意识与日俱增，学习赶超蔚然成风。
为了解决部分岗位人员短缺的问题，巴彦淖尔机场公司通过绩效管理，将员工从“三定”设计的棋盘式“藩篱”中解脱出来，打破了部门、岗位间的壁垒，采取跨部门兼职等措施，构建起企业内部劳动力市场。2014年8月，依托绩效管理和薪酬变革，以职能部门和贵宾室的员工为主，建立了内部的劳动力市场，以此解决运输生产旺季一线人员短缺的问题。其中职能部门员工在航空安保部、地面服务部、飞行区管理部兼职率已经达到了95%以上。通过建立内部劳动力市场，关键岗位人员短缺的现象得到了缓解：具备安检X光机操机资质的员工由3人增至13人;地面服务部、航空安保部、贵宾室的21名员工取得了廊桥操作资格;4名车队员工提前进行了维护保养的知识学习，并按照图纸，自己动手安装了割草机;贵宾室2名员工在财务管理部兼职，其中1人利用业余时间考取了会计从业资格证。
“以前一到年终评先选优就发愁，现在好了，表现优劣、贡献大小，算算员工月度评价得分，一目了然。”巴彦淖尔机场航务保障部经理季波如是说。新的绩效管理体系在兑现绩效考核结果时，员工依据不同的绩效表现可以在薪酬晋档、年度优秀员工评选、疗养休假、外送培训等获得物质和精神的常态化奖励。
一项新事物总有一个逐渐被接受的过程，绩效管理同样如此。巴彦淖尔机场公司各部门人数本来就不多，如果有一两个人不参与、不配合，甚至有抵触情绪，那绩效管理推行起来就会遇到阻力。为此，巴彦淖尔机场公司加大了对绩效管理理念的宣贯力度，让职工群众认识到实行绩效考核并不是要损害大家的利益，而是通过这样的形式激发出每一位员工的潜能，实现个人与企业的共同成长。领导班子的强力推进也是绩效考核重新建立的保障，在推行绩效管理过程中，机场公司领导班子成员通过深入基层调研、定期召开协调会,据实查找绩效管理工作推进过程中的不足和问题，及时制定应对措施和对策，使得绩效管理工作平稳、畅通地推进下去。例如，按照绩效管理中“一人多岗”的方针，专门研究制定了《跨部门兼职绩效管理办法(试行)》，使得兼职人员劳动有偿化提供了制度的依据;又如，为了满足员工提高技能的要求，及时跟进出台了《职工教育经费管理办法》，解决了员工的后顾之忧，营造了良好的政策氛围。
焕然一新 一条助推品质化发展的道路
从传统的国企管理模式到现代企业制度管理，外界的刺激最初让部分员工或无所适从，或产生抵触情绪。习惯了安逸舒适的环境，一下子被放到一个变化、竞争的环境中，从管理人员到普通员工，每个人的内心都或多或少有过“心理波动”。业务调整、竞争上岗、绩效工资改革，变革几乎触及所有员工的利益。一年后，人们渐渐发现，一个朝气蓬勃的巴彦淖尔机场公司正走上一条适应现代企业制度发展需要，责、权、利的合理配置，竞争机制的形成以及企业文化的文化逐渐塑造，在改变了巴彦淖尔机场和巴彦淖尔机场人行为规范的同时，也悄然改变了广大员工的价值取向。在机场公司内部，以前部分员工那种耗费着大量时间打电子游戏，看冗长的肥皂剧的现象减少了，广大员工的紧迫感、危机感与日俱增。共同的成长目标和理想诉求把企业利益和个人利益紧密联系起来，让员工从“要我干”转变为“我要干”。新的绩效考核管理体系的实施，那种以往日常工作中部门存在的员工学习积极性不高、学习效果较差，夜航不好排班、补班人员难找、请假理由繁多等问题都一一迎刃而解。
立体多维绩效管理，推动巴彦淖尔机场公司持续发展。通过绩效管理及量化考核，公司初步实现了由传统的绩效发放模式向按“质”和按“劳”取酬的转变，使分配更趋合理;初步实现了定“性”考核向定“量”考核转变，使员工能力和态度“数字化”;初步实现了企业管理模式从粗放到精细的转型，管理手段更加科学，巴彦淖尔机场正向着品质化的阳光大道阔步前行。
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