“不要急于创新，不要急于做大。”
大儿子接手春秋航空，王正华交棒只留下这两句话。
自从一季度向春秋航空(601021.SH)董事会提交辞去股份公司董事长职务的报告后，王正华已经很少在公开场合露面，现在，他的身份是春秋集团董事长，更多关注整个春秋集团战略、规划层面。
尽管春秋集团是春秋航空的母公司，但把春秋航空交给大儿子王煜后，王正华的确是空闲了不少，“晚上不用起来看经营数据了，一开始还真要靠吃安眠药才睡得着。”王正华说。
这是一个年过七旬的老人，却经常在暴晒的烈日下跟年轻人一起搬运旅客的行李;这是一个抠门的老板，却把大把的股权分给了员工。
进取与保守、创新与专注、平和与野心，一些看似矛盾的性格特征，却在这位春秋航空创始人身上融合在了一起，春秋航空这家国内第一家低成本航空公司，也被深深地打上了王正华的烙印。
弃官从商草根创业
在创办春秋国旅之前，王正华是一名处在上升期的政府公务员。1981年，身为上海市长宁区遵义街道办事处党委副书记的王正华扔下“铁饭碗”，以3000元的培训费起家，创办了春秋旅行社，那个时候，他已经38岁。
王正华说，之所以选择旅游作为切入点，很大一部分来自于一本书的影响。
“那个时候杭州大学有一个助教，被派到欧洲去学习后带回来一本书叫《世界旅游业及其哲学》，实际上我做旅行社一开始就能上道，很重要的是取决于这本书里面的基本思想。你必须研究这个行业的趋势，然后按照这个趋势向前走。”
《世界旅游业及其哲学》书中提到，欧美等发达国家成熟的旅游市场里，85%至90%的客人是散客，散客旅游才是真正的市场主流。这本书决定了未来春秋旅行社的发展轨迹。
10多年后，王正华把春秋国旅从一个只有2平方米小亭子营业场所的小公司，变成了国内最大的民营旅行社之一，那个时候，打造一家属于春秋自己的航空公司的想法又开始清晰，这同样受到一本书的影响：《西南航空》。
之后，他开始不断派员工到海外学习，自己也亲自拜访了美国西南航空公司和欧洲瑞安航空公司等国外著名的低成本航空公司。最后，他将自己要创办的航空公司定位在低成本航空上，虽然当时国内还没有一家真正意义上的低成本航空公司。
王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。春秋航空于2005年开飞后，由于相继抛出“1元机票”、“199、299”的超低票价，一度被称为行业的搅局者。
省钱省到骨头里
其实在中国，发展低成本航空的先天环境并不占优势。与国外不同，由于国内油品统一定价，机场候机楼也没有区分，占据航空公司主要成本支出的航油、机场等成本都无法降低，春秋航空能够提供平均比全服务航空便宜30%的机票，这与春秋航空实行单一机型全经济舱座位、提高飞行日利用率，以及自建离港和销售系统不无关系。
在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般公司多出20多个座位，这样算到每个人的头上成本就少了差不多14%-15%。春秋的飞机日利用率超过11小时，比行业平均高两小时，相当于每天可多飞一趟上海青岛往返。日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本，这也是春秋座公里成本降低的有效措施之一。
通过建立自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在用的中航信系统完全脱离，每年又可以省下上亿元的费用，而通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。
与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财务成本低60%，营销成本也比行业平均水平少78%。
当然，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化，也起着重要的作用。他常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。
王正华的办公室面积不到10平方米，还跟公司的CEO共用一间，他的衣服一穿就是八到十年，出差从不坐头等舱，住宿一般也只住三星级以下的酒店。
秉承了老板的"省钱"哲学，春秋航空在成本节约方面也是下足了功夫。
比如春秋的飞机是由空姐自己来打扫的，而公司的复印纸也都要严格执行正反两面用。
2008年王正华带队到伦敦考察时，他足足带了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣酱、煮鸡蛋等。公司的一位IT总工程师开玩笑说：“跟着王总出差，吃的是‘猪狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空进行到底。”
而对于王正华的节俭，小儿子王炜的理解则是“物尽其用”。他曾经告诉记者，老王做任何事情都要做得最好，而要做最好的前提就要会有更多的投入，比如英国每年都会有国际低成本会议，他一次就会带几十个我们公司的年轻人去英国，这是一笔很昂贵的费用，该花的钱他还是会花，然后把它用到极致。但如果要说生活方面，比如在公司员工食堂吃饭的时候，有一个女孩一碗面没有吃完都要被他说，“你这个面如果不吃完的话，对做面的人就是一种不尊重。”
股权激励分享财富
“跟着我一起干了20年、30年的员工，长期也养成了这种文化，虽然非常辛苦，但是也非常有奔头。”王正华说，在春秋，有两项成本不会省，第一是安全不降成本，第二是员工的工资不低于成本，不仅如此，大部分股权分给了公司的中高层管理者和骨干员工。
在春秋航空上市前，春秋就有六七十个大股东，他们既有日常决策的投票权，年底还可以分红，还有四五百个员工持有春秋的干股(只分红，没有表决权)，他们是每年选出来的优秀员工和业务骨干。
这样的股权结构和分配方式，也是春秋这家被称为绝对“抠门”公司的员工干劲十足的一个重要原因，绝大部分在职干部认为，在春秋干活虽然辛苦,但有奔头。
在春秋航空，一周工作六天是家常便饭的事，王正华自己更是一年365天几乎天天在工作，不出差便是每天两点一线：早上8点开始工作，一直到晚上9点回家，凌晨三四点钟醒来还要看看前一天的经营数据和飞机运行情况。
而在春秋航空上市后，百余名中高级管理人员、核心技术人员及飞行员，也通过间接持股分享红利。
根据春秋航空的招股说明书，春秋航空的四大股东公司，均主要由自然人持股，其中，大股东春秋国旅有包括春秋航空董事长、CEO等在内的24名自然人持股，二股东春秋包机也由同样的24名公司高管持股。
另外两家股东公司春翔投资和春翼投资也主要是为了更多的员工分享上市的红利而成立。其中，春翔投资是春秋航空的48个中高级管理人员、核心技术人员、飞行员等业务骨干设立的公司，春翼投资则是为春秋航空和春秋国旅的39个管理层人士和骨干设立的公司。
不懂的坚决不做
而随着2015年春秋航空上市融资，以及机队规模的不断壮大，公司要不要向远飞，要不要引进宽体机的声音一直在内部充斥，甚至也有管理层建议是否应该效仿其他公司进军房地产、酒店等看起来更赚钱的领域。
这个时候，王正华却总是投上“反对票”，一直强调 “不懂的坚决不做”。
尽管对买飞机这件事总是出手大方，但只要提到“跨界”，王正华就显得特别谨慎。所以春秋集团发展了这么多年，旗下的业务仍然集中在航空和旅游这两块。
一个例子是，多年前为了吸引春秋航空在河北加大运力投放，河北省曾经给春秋300亩土地的“支持”，位置还在石家庄的中心地带，春秋拿到土地后转手就卖给了当地的房产开发公司，两年后房子卖光，大钱被谁赚去可想而知。
不过王正华却觉得心安理得，因为他觉得，造房子、卖房子的事，春秋不会干，也干不好。
而对于航空领域的拓展，王正华却是一直不遗余力，还把在国内的低成本模式复制到了日本，在日本成立了春秋航空日本株式会社，目前由王正华的小儿子王炜打理。
此后，涉及春秋的一系列“跨界”合作，开始陆续在春秋航空日本株式会社上演，不过春秋依然没有为此投出一分钱。
比如与日本当地的阳光地产公司的合作，就是阳光地产公司通过日本便宜的贷款利息买下酒店，春秋则通过自己组织客源的优势，对酒店进行“保底经营”，所谓“底”就是要给予阳光地产公司一部分稳定的基础利润，而春秋可以不承担投资风险，打出“春秋”的品牌，还能获得“基础利润”以上的利润。
目前，春秋阳光的入住率在93%，平均房价500元左右，其中40%直销，40%代销，10%依靠OTA等渠道，第二家相同模式的酒店也已在大阪试营业。
初探旅游航空上下游
“虽然在这方面老王显得相对保守，但在日常一些经营管理上，有些地方我反而更保守。”提到父亲王正华，王炜对记者说，“比如对年轻人的任命，我更愿意用有经验的，而他是不拘一格降人才，背后其实是对创新的渴求。”
在去年春秋航空的一场持续一天的战略研讨会上，王正华甚至提议大家来研究讨论一下目前在美国已经研制成功试飞的“飞行汽车”，他认为，如果一百多万能够买到这么一辆会飞的汽车，将有很大的市场需求。
从与日本的地产公司合作开始，王正华的“专一”的确有所松动，而据记者了解，在春秋集团内部还组建了除航空和旅游之外的第三大业务板块：春秋投资，主要是在旅游航空上下游产业寻找新的盈利点，包括酒店、景区、平台，观光巴士等。
另据春秋集团CEO张秀智透露，目前春秋还参与了荡口景区的管理，不过也没有投入资金，而是通过引流等方式参与景区的分成。
上个月，春秋还与开元旅业签署战略合作协议，拟集中双方优势资源，共同推进酒店、旅游、航空、景区以及旅游地产等相关产业发展，打造集酒店、旅游和航空资源为一体的，具有新概念、新技术和直连直销功能的会员联盟。
与开元的这次签约后，春秋可能也会花钱建酒店了。按照王正华的说法，春秋今后会在自己的航线和旅游目的地寻找涉足酒店投资的机会，可以采取合资管理公司、租赁经营、保底经营、受托管理等多种方式，这个时候就需要找个“懂行”的合作伙伴，比如开元旅业。
不过从今年开始，73岁的王正华选择逐渐淡出具体经营领域，将航空等具体业务交给自己的儿子们打理。而在几年前，他还曾经直言要“做到老年痴呆”。
“去年公司的其他管理层就对我说，你的大儿子都47岁了，总不能让他60岁才接班吧。”王正华如此回应辞去春秋航空董事长职位的原因。
目前已经接替父亲执掌春秋航空的大公子王煜，20年前被王正华送到美国读书时，父亲只给了他5万元人民币，“在美国的8年我没有再给他任何钱，回国后不仅带了两个硕士文凭回来，还自己赚了2万美元。”王正华对自己的儿子很满意。
回国后，王煜并没有直接进入春秋，而是在一家咨询公司做了七年后才进入春秋参与经营管理。
在交接航空业务时，王正华给儿子丢下了两句话：不要急于创新，不要急于做大。