一直以优质服务、定位高端著称的新加坡航空，在2011年冲破保守的企业文化，专门成立一家低成本航空公司——酷航。酷航于2012年中开航，至今运营四年，已经发展成为一家拥有12架B787机队，航线网络通达澳洲、东南亚、大中华地区、东北亚和南亚的中远程低成本航空公司。
作为全球顶尖的航空公司，新航从单一的全服务航空品牌，逐步成为一家涵盖“长程/地区全服务航空，短/中长程低成本航空”的多品牌定位航空集团（截至发稿时，新航集团已公布计划将酷航和虎航合二为一，保留酷航品牌，届时虎航将走入历史）。
一、成立酷航：新航的防御思维与进攻策略
防御思维是因为在21世纪的头十年，以亚航、捷星航空为代表的低成本航空不断侵蚀新加坡市场，新航在新加坡的市场份额逐步丢失，压力俱增却无应对良策。由于企业定位差异过大，新航既没办法也不会提供类似的产品组合，也不可能拥有低成本航空的成本结构，所以无法在特定航线有效阻击入侵者。成立酷航是新航“保卫新加坡”的防御思维体现。
从旅客运输量看，新航与樟宜机场的十年增长率构成鲜明对比。新航由2000年的1500万增长至2010年的1660万，年均增长率仅1.1%；樟宜机场由2860万增长至4200万，年均增长率3.2%。
2000年，新航在樟宜机场的市场份额是50%。2011年，新航在樟宜机场的市场份额降至35%，外加全资子公司胜安航空，新航集团的市场份额是41%；排名第二位的是澳航外加子公司捷星亚洲，市场份额合计10%；凭借7%的市场份额，亚航排名第三位。
进攻策略是因为低成本航空已经成为全球航空业的重要组成部分，尤其是低成本航空在东南亚的市场份额已接近60%，新航必须通过低成本子公司达到“以其人之道还治其人之身”的效果。原本新航无法进入的市场、或者进入后，由于产品定位原因，盈利能力表现较差的市场，新航都可以交给酷航打理。至此，酷航成为新航的进攻利器，既能保证已有的市场存量，还能有效开拓市场增量。
二、酷航是如何长大的？
从2012到2016年，酷航的成长历程可以划分为四个阶段。在这个过程中，酷航的机队从B777-200变更为B787；航线网络从澳洲、东南亚向大中华地区、东北亚和南亚挺近；客源结构从完全依赖点对点客源到中转客源比例的逐步增长；发展战略从孤军奋战到获得虎航这一兄弟品牌的有力支援。总之，酷航这四年的成长历程可以成为国内民营航空公司的参考蓝本，也可以是国内全服务型航司关于低成本航空发展战略的借鉴对象。
（一）快速发展期
酷航的快速发展期为2012年6月-2013年12月，跨期18个月。成立之初，新航将旗下的4架B777-200转给酷航，并计划四年后，酷航的B777-200机队能达到14架，分别是2012年4架，2013年2架，2014年2架，2015年3架，2016年3架。在航线网络方面，酷航在快速发展期开通了10条航线，涉及12个通航点。基于地缘毗邻、中长程LCC定位，酷航首攻澳洲市场，第一条航线是新加坡悉尼，第二条是新加坡黄金海岸；第三条开始逐渐拓展到非澳洲区域，其中天津成为中国大陆地区酷航的首开航线。
（二）暂时沉寂期
酷航的暂时沉寂期为2014年1月-2015年1月，跨期12个月。酷航之所以很快转入沉寂期，主要是因为酷航的机型规划面临重大抉择。酷航持续亏损，让新航很快意识到B777-200机型只能是权宜之计，很快于2012年10月宣布将B777升级为全B787机队，并表示在第一架B787到货之前，酷航将暂停扩张。
（三）重新扩张期
重新扩张期为2015年2月-2016年4月，跨期14个月。酷航原计划于2014年11月接收第一架B787，结果一直推迟到2015年2月。在重新扩张期，酷航逐步替换原有的6架B777，同时额外引进5架B787。航线布局方面，酷航在澳洲市场新增了墨尔本，大中华地区新增杭州、广州和高雄，东北亚新增大阪，并首次进入中东，新增吉达。至此，酷航的B787机队达到11架，航线16条，通航点18个。
（四）全新起点期
2016年5月18日，新航成立了一家名为“Budget Aviation Holdings”的公司，统筹管理旗下的酷航和虎航。虽然当前酷航和虎航仍然保持独立运营，但是新公司的成立为酷航和虎航的进一步重组奠定了基础。酷航成立四年以来，一直面临两大难题：一是老旧又庞大的B777机型，让酷航不堪重负；二是过于依赖点对点客源，中转客源不足，让定位中远程LCC的酷航压力颇大。新公司成立后，虎航将为酷航提供更足的中转客源支持，统一规划更为互补的航线网络，融合分散的市场营销资源，这将重塑新航的低成本航空发展路径。
三、新航如何具体呈现酷航定位？
为打造全新的低成本航空品牌，新航从零开始为酷航的企业文化、机队规划、航线布局和产品策略等规划了全新的路线图。酷航成长的四年中，虽然路线图曾遭遇实践难题，多次修改，但是酷航的总体发展路径较为清晰，很好地贯彻了新航的战略意图。
（一）品牌定位
酷航成立之初确立了一种称之为“酷航态度”的品牌定位。“酷航态度”明显不同于新航“顶级舒适、高品质体验”的定位。作为一家新成立，且定位LCC的航空公司，酷航必须基于目标客户群特点、自身发展战略和产品服务策略制定差异化的品牌定位。
按照酷航官网的解释是“我们的员工充满年轻活力，拥有年轻心态，力求创造价值。简而言之，他们具有酷航精神。”按照酷航创始人Campbell Wilson的解读则是：“它传达了自发、动感、不拘一格的气质，我们希望能够捕捉和提升旅行中的轻松和休闲感。”
（二）机队规划
老旧的B777-200原为新航运营主干航线的机型，机龄14年以上，成本较高，不利于酷航维持有竞争力的成本结构；此外，3-4-3的座位布置，近400个座位的高密度布局让酷航在部分客流量欠充裕的航线压力山大。酷航运营后的第一个财季就亏损1020万美元。此后，新航高层意识到往酷航塞老旧的大飞机终非良策，必须做出改变。
新航很快做出了决策。2012年10月24日，也就是在酷航运营后的4个月，新航集团对外宣布将从自己的B787订单中挪20架给酷航，以逐步替换B777，随后酷航宣称正与波音商讨飞机构型。第一架B787在2015年2月到货，并在2015年8月之前增至6架，截止2016年8月达到11架规模。在此阶段，B777逐步退出。
（三）航线布局
酷航的航线网络并不完全自成一体，很大程度是在新航集团统一规划下布局的。总的来说，酷航航线布局有三大特点。
1.错位开拓新航线
中国市场对新航集团意义重大。在新加坡至中国市场，新航集团占64%的运力份额，中国承运人36%。以国家为划分标准，中国市场在新航集团的运力份额超过11%。新航集团在中国内地的通航点从2011年的9个增至2016年的23个，短短五年时间增加了15个通航点，其中虎航贡献9个，酷航贡献6个。
新航旗下的虎航在中国大陆主要布局于华南地区，城市以三四线为主，如南宁、海口、丽江、晋江、无锡和宁波等；胜安航空主要布局在西南和华中地区的省会城市，经济体量比虎航的通航点更大，如成都、深圳、重庆、昆明、武汉、长沙；新航自身则主要布局于中国三个一线城市，北京、上海和广州。
酷航的航线主要布局在华北及东北地区，主要有三点原因：一是为新航集团开拓全新的通航点，扩大在中国的航线网络，如天津、沈阳和青岛等；二是尽量与虎航、胜安形成错位布局，避免集团下的不同品牌在同一条航线相互竞争；三是酷航定位中长程LCC，B787航程长，能飞地更远，也有利于提高机队利用率。
2.接管新航旧航线
除了开拓新的通航点，新航集团也优化内部各品牌航司的航线资源，将部分处于竞争劣势、表现欠佳或者更合适中长程LCC执飞的航线交给酷航。新加坡-南京航线就是被酷航“救活”的代表作。新加坡南京原由胜安航空运营，由于全服务航空定位以及南京市场需求规模较小，胜安遭遇捷星的激烈竞争，于2010年10月被迫退出。2013年6月，酷航重新运营该航线，并取得佳绩。从此，“新加坡-南京”模式成为酷航航线网络规划的一部分。其它典型案例还新加坡杭州和新加坡吉达两条航线。
新加坡杭州线的共飞承运人有捷星亚洲、厦门航空和胜安航空。如新加坡-南京线一样，胜安航空难敌捷星，运营业绩一般，新航集团最终决定移交给酷航运营。吉达是沙特第二大城市，新航曾经执飞新加坡-吉达-利雅得航线，后来于2014年9月停飞；随后，新航再次执飞新加坡-迪拜-吉达，由于新航多采取分段销售策略，新加坡吉达的销售机会有限。由于印尼、马来西亚和菲律宾有大量往吉达的客源，市场需求可观，新航集团目前的航线结构又难以有效满足需求，因此决定由酷航经营新加坡-吉达直飞航线。
3.差异化重叠航线
酷航也存在与新航集团内其它品牌航司重叠的航线布局，其中新加坡-香港线就是典型。酷航当时开通新加坡香港时，市场普遍认为这是冗余的，因为新航和旗下的虎航都同时执飞，其中新航一天7班，虎航一天3班，这不可避免地造成内部竞争。刨除当时虎航还不是新航的全资子公司的背景（控股不到三分之一），酷航能够新开香港，新航对其是有独特定位的。
新加坡香港是新加坡始发的高端核心大线，新航希望酷航进入该市场，提升酷航的知名度和品牌形象；为避免与新航集团重复竞争，酷航充分利用边角料时刻，与新航和虎航保持较大差异化，新加坡香港线庞大的客源为酷航吸引足够的价格敏感旅客奠定了基础。从新加坡始发，酷航起飞时刻是01：55，新航和虎航当天最早航班的起飞时刻分别是06：00和07：35；香港始发，酷航的起飞时刻是07：00，新航和虎航当天最早航班的起飞时刻分别是08：00和10：55。另外，酷航凌晨1：55从新加坡起飞，5：45到达香港，停场75分钟后，即起飞返程。飞机利用率高，停场时间短，有效降低成本。
（四）产品服务
酷航是全球首家运营全波音787机队的航空公司，机型豪华、机龄超短、对于一家定位为低成本的航空公司，乘坐酷航能为顾客带来较好的体验。LCC的产品策略历来与传统FSC不一样，而且中长程LCC与短程LCC也具有较大差异。酷航的产品策略自成一体，颇具创新。
1.套餐标准化
将常见增值服务打包，做成标准套餐，形成不同定位产品，既能大大增强增值服务的销售机会，也能有效区分客源，满足多样化需求。酷航制定了三类标准套餐，可以一键选择所需服务，分别是？Fly（机票）、FlyBag（机票+托运行李 ）以及 FlyBagEat（机票+托运行李+餐饮）。
2.产品差异化
从产品而不是价格层面细分客源。酷航将经济舱分为四个等级，每个等级对应一个产品子品牌，真正从产品层面细分客源，这与FSC或者短程LCC普遍将经济舱客人视为无差异化，仅仅通过价格篱笆区分不同价值客源的做法完全不一样。购买酷航经济舱产品，不同的价格层次，能够真正享受到不同层次的体验，这是酷航的高明之举。
此外，酷航不仅仅从座椅空间的硬件层面区分经济舱产品，而且首次从客舱宁静程度这一软件层面区分产品，如经济舱有“酷享宁静区”产品，既保证有最大的座位空间，同时谢绝12岁以下孩童，保证旅客乘坐体验。
1）普通座椅
普通座椅：平均31英寸的座位间距和18英寸座位宽度，空间优于其它低成本航空公司，也可媲美传统航空公司。
2）超级座椅
超级座椅：腿部空间最多比普通座椅多30%（最高34英寸的座位间距）。腿部空间更宽敞，乘机体验更舒适，只需在订票时多花一点费用。
3）伸展座椅
伸展座椅：空间最大的座椅，比普通座椅多50%的腿部空间（至少34英寸的座位间距），而且均属于前排座位，前方不会再有座位。
4）酷享宁静区
酷享宁静区：除了独享个人空间（谢绝未满12岁的孩童），专区内的每个座椅都是超级或伸展座椅，还配备了可调节靠枕。此外，在抵达目的地后，可优先下机。
3.产品创新化
如何充分利用航班起飞后剩余座位价值？大部分航空公司对空座视而不见，认为这再正常不过。可是，酷航有创新解决之道。酷航实时核查订座状态，合理安排旅客座位布局，在航班起飞前12小时，确定剩余座位无法有效销售时，通过将可能的空座打包成“Max your space”产品卖个旅客。这既能获得空座商业价值，而且满足了旅客长途飞行中的舒适、私密和睡眠需求。
四、酷航的发展难题
过于依赖点对点客源，中转客源严重不足，对于一家定位为中长程LCC的航空公司，这是酷航当前面临的最大难题。酷航当前的中转客源比例不足10%，其中来自虎航的仅5%。反观亚航X，它的中转客源比例近五年持续攀升，从2011年的29%、2012年的40%逐步升至2015年的51%。为开拓中转客源，酷航和新航主要从两大方向入手，做了很多尝试与努力。
（一）酷航自建中转航线网络
酷航成立之初，首选澳洲市场，其中新加坡悉尼航线点对点客流充足，酷航虽然时刻较为劣势，即使当时是B777机型，酷航的客座率仍然维持较高水平。酷航开始出现中转压力的是新加坡黄金海岸线，这是一条瘦长航线，点对点客源不足。传统上，澳洲是泰国、越南等东南亚国家的重要旅游客源地，大部分客人会选择亚航，经吉隆坡中转至曼谷、普吉岛等地；或者选择澳航旗下的捷星亚洲，经新加坡中转至东南亚各地。
为将客源输送至澳洲最受欢迎的东南亚目的地曼谷，酷航于2012年底开通了新加坡曼谷航线，当时市场的普遍反应这是酷航对“中长程LCC”定位的背离，其实这是酷航的无奈之举。当时新航集团为保持新航和胜安航的全服务型航空高端定位，人为隔离了与酷航的中转合作路径。另外，虽然虎航在新加坡曼谷一天有5个航班，但是虎航并不愿意为酷航提供中转客源。最后，酷航才新开新加坡曼谷这一短程航线。
（二）新航力推酷航虎航融合
亚航X发展顺风顺水，主要得益于亚航的大力支持，尤其是亚航遍布于泰国、越南、菲律宾、印度和日本等国的子公司能够很方便地为亚航X输送中转客源。虎航是定位短程的LCC，从新加坡通达亚太地区39个通航点。为更好打造新航的低成本航空体系，并支撑酷航发展，新航加快了虎航与酷航的融合进程。2014年，新航将其在虎航的股份由40%提升至56%，2016年3月则收购了剩余的44%，虎航成为新航的全资子公司。
早在2012年，新航就大力敦促虎航与酷航合作。虎航为保持短程LCC的纯正性，担心非点对点客源会增加虎航的运行复杂性和运营成本，合作意愿较低，这也是酷航开通新加坡曼谷的基本背景。当时新航并未全资控股虎航，无法施展战略意图。2016年3月全资收购虎航后，紧接5月，新航成立了“Budget Aviation Holdings”，统一管理虎航与酷航，为更深层一体化提供基础。虽然虎航与酷航目前仍然独立运营，两者之间的最终合并重组将是大概率事件。
五、新航打造酷航的启示
差异化定位的多品牌体系是航空集团的普遍策略。新航集团分为FSC与LCC两大阵营，每个阵营又分为短程和中长程，旗下四个品牌定位相当清晰，能守能攻，共同支撑集团发展。如果酷航要持续发展，虎航必须为其提供很好的中转支持，因此未来酷航和虎航极有可能合并重组。当今类似新航的多品牌策略已经成为普遍现象，澳航的捷星航空，全日空的乐桃航空，大韩的真航空，亚航的亚航X，国泰的港龙航空，汉莎的欧洲之翼等。另外，差异化品牌必须是不同定位，品牌定位、航线网络、市场营销、产品服务等都需要与母品牌形成互补方能打造有效组合拳。
低成本航空大规模发展需要自下而上的试验推动。当前国内政策提供了发起低成本航空的条件，可是现实并无很好的发展土壤。自上而下的倡导并不能有效改变当前不利于LCC发展的掣肘条件，只有重量级的玩家进入LCC领域，才有可能自下而上地改变当前生态，带动LCC发展潮流。观察世界其它航空集团案例，传统大型航企成立低成本航空很多是倒逼所致。新航成立酷航的基本动力是为保卫新加坡，汉莎发展欧洲之翼也是应对易捷和瑞安的冲击。
对国内二三线城市开通的洲际航线保持谨慎乐观。相比新加坡，国内大多数二线城市的土地面积和人口规模都要大很多，加上出境游持续火爆，这是近来二三线城市大肆开通洲际航线的底气。不过，从长远看，过度依赖点对点客源可能难以永续经营，中转客源支撑将是必备条件。中转客源既可以是国内中转，也可以是第六航权等客源，这就需要有通达的航线网络作为基础。过度依赖旅行社，即使具备较强的当地客源组织能力，但是仍然脱离不了变相包机的实质；另外，虽然有地方政府的暂时补贴，但是未来油价总有一天会重回高位，二三线城市的洲际航线能否持续运营，需暂时保持谨慎态度。
基于产品差异化才能有效区隔不同价值客源。产品差异化程度过低是航空业频发价格战的根本原因。既然产品高度同质化，在安全、便捷一致的条件下，低价当然更受欢迎。传统的收益管理方法只是根据旅客在不同的订票时间点，通过价格篱笆和使用条件区分不同价值客源，这背后的假设都是建立在航空产品和旅客同质化基础上的。酷航创新地将经济舱分为不同等级的产品，每种等级都能带来切实的长途旅行体验，这为区隔不同价值客源提供了新的分类标准。这种分类可能更适用于长航线，短程航线“位移”特征过强，另外，酷航创新地有效利用临近起飞的空座资源，创设的“Max your space”产品值得国内航企学习借鉴。（聂立/文）
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