如果提及远程低成本运行模式，我们就会想到现在还算比较成功的亚航X和捷星航空公司。在运营上，远程低成本相比短程低成本，风险和复杂性要进一步被放大。从而，除非有远见、财大气粗的所有者，例如新加坡航空公司或澳航，准备长期投资才能取得最终的成功，而且这里面根本少不了根深蒂固的控制成本意识和创新能力。
短程补给模式盛行
商业上，点到点远程航线的发展机会是有限的，这样的或许还不足以赢取利润，所以现在许多低成本远程航空公司开始建设“短程补给”的模式，就是通过现有的“同胞姐妹”短途低成本航空网络合作方式达成，比如宿务太平洋和Azul，亚航与亚航X，挪威航空与挪威穿梭航空等之间的合作。
另一种模式是通过“结拜姐妹”实现合作。过去十年，部分短程低成本航空实现了混合型模式的转型，例如接受从其他承运人那里的转机乘客。这使得一些承运人有相当数量的乘客，通常从国际到国内进入他们的航线网络。其中包括捷蓝航空、维珍澳大利亚公司和加拿大西捷航空。这些航空公司基本上没有远程网络，除了维珍澳大利亚有相对较小的国际航线网络，西捷航空计划进入夏威夷航空休闲市场之外。
这种互补性非常有用，因为承运人在黄金时间段中远程航线网络不相互竞争。比如曼谷航空公司可以说从外国航空公司那里接收超过半数的乘客数量，并且放弃了引进A350远程飞机计划；该航空公司是全方位服务型，但目前的困境让它采取类似低成本航空的做法。捷蓝航空传闻中的远程低成本运行似乎没有实现，该公司推出诸如波士顿-底特律新短程航线，可以从阿联酋航空公司这家合作伙伴吸收大量的旅客。
洞彻更远未来
由此可见，远程低成本航空公司经过这么多年的进化，也纷纷呈现出不同的几个发展版本。其中既有春风得意马蹄急的胜利者，也有不知所措无所适从的失败者。
亚航X和新加坡酷航本质上是网络承运人，但是运行在低成本的基础上。亚航X超过一半的乘客是中转连接的。澳洲航空公司旗下的捷星更关注点到点的航班，专注于大量的休闲客源市场。捷星的远程机会发展有限，机队增长已放慢了。Azul和挪威航空运营类似于捷星航空公司，转机乘客不像亚航X和酷航那么重要。宿务太平洋航空开始时几乎完全是点到点的运行，除了菲律宾国内有限的连接。但该承运人现在正考虑与阿拉伯航空和flynas航空建立合作伙伴关系，以扩大其在中东地区的网络。服务于巴西-美国市场的Azul，则可能会寻求与远房表妹——美国捷蓝航空的联合。
日本的天马航空寻求远程低成本运行模式，但没有任何国际业务经验。为此，天马航空也付出了惨重的代价。同样，当年的低成本航空——维珍蓝的远程业务运营也是左右两难，进退维谷。当年的香港甘泉航空由于股东资金分歧退出了市场，但显然真正原因是苦苦挣扎点到点的航线运营业务，在强势网络型航空公司（国泰航空）主导市场中想要分一杯羹难上加难。远程航线运营会让航空公司的现金流比较紧张，比如宿务和挪威航空的财务就受此影响；新加坡的酷航目前并不期望利润，直到该公司引进波音787和获得规模经济效益之后，才考虑盈利的事情；甚至亚航X最近也面临运力过剩的问题。
如何才能在这种困难重重的竞争中生存下来？或许适当的伙伴关系能够提供“救困扶危”的效果。
伙伴关系不必是与其他低成本航空建立合作，提供全方位服务的航空公司（母公司）就提供了这样的机会:酷航和新加坡航空、胜安航空之间的合作；真航空已开始与大韩航空代码共享；捷星与澳航紧密合作等。
其次，远程低成本航空应该依然坚持最为核心理念不动摇，例如飞机高座位密度和高使用率。亚航X的A330-300座是377个，马来西亚航空公司A330-300只有283个座位，执飞同样的路线。酷航接收了原本只有288/323座的新加坡航空公司的波音777-200飞机后，改装成为402个座位。挪威航空的波音787-8座位是291个，相比英国航空公司同类飞机是214个座位。隶属于大韩航空的真航空公司引入了大韩航空的波音777-200，9个并排座位，总数为355个。宿务太平洋上的空客A330-300飞机座位是436个，而且是远程低成本运营中为数不多设置高端座位的航空公司。部分远程低成本航空公司为了进一步提升效率，在机上娱乐系统上做起了文章。比如亚航X发现引入机上娱乐系统，会对飞机重量造成不利影响，在成本上也不可行，取消了机上娱乐系统后，每架A330飞机减少了一吨重量。酷航通过改变机上娱乐系统和厨房的布局飞机降低了7%的重量。
有没有神话模式？
亚航X远程战略中不可或缺的支柱之一是：建立互补性跨界合资企业。这种是想复制在国内的做法，能够轻松建立起自己的中转联程业务。比如目前已经在泰国和印尼设立了当地的亚航X企业。
想当初，亚航走出国门的第一站也是在泰国，当时很多澳大利亚游客通过马来西亚中转到泰国。如今亚航X如出一辙。泰国从增长强劲的中国的旅游业以及日本市场受益，泰国为亚航X进入市场提供了坚实的基础，既可以提供端到端的市场，也可以通过曼谷中转。
事实上，许多航空公司正在密切关注这种混合型+合资经营型远程低成本模式。
比如新加坡航空拥有部分股权的欣丰虎航，是短程低成本航空，希望能够以类似的方式与新航全资远程低成本子公司酷航合作。对于新航而言，他们需要在市场更像一个网络型运人，而不是一个点到点的承运人，基于新加坡的公司不能完全依靠当地的运输量，中转联程应该帮助公司提升收益率。
在亚太其他远程低成本运营商中，比较显著的是澳航子公司捷星航空公司，这家基于澳大利亚的低成本航空，不具备海湾许多航空公司所具有的地理中心位置的优势。所以，捷星在几个市场与当地建立了跨境合资企业，比如与越南航空公司的捷星太平洋航空；在香港与中国东航正在合作。这些都是专注于短程航线的合资企业，具有潜在的“中转连接点”，类似于亚航的做法。另外一家远程低成本合资企业是新航的酷航和泰航部分拥有股权的飞鸟航空合作的飞鸟酷航。
阿联酋航空、阿提哈德和卡塔尔航空通过自己建立强大航线网络打乱了远程低成本模式的市场。但是海湾承运人本质上是远程-远程连接，亚航X这种新兴的连接模式更加关注的是短程-远程网络模式。亚航X在很短的时间已取得显著的成效，这当然吸引了更多的注意力，比如德国汉莎航空最近公开明确集团正在认真研究，至少模仿远程低成本航空的某些方面的选项。
亚航X航空公司CEO曾表示：“我从来不认为只有一种简单的低成本模式。”市场中肯定会有低成本“各种变形”，因为它们要适应本地独特的市场环境。比如瑞安在欧洲如虎添翼，它的模式搬迁至亚洲就不见得依然如鱼得水。在很多情形下，这依赖于该公司是先行者还是跟随者，不管它主要的竞争对手是高端网络型还是其他低成本航空公司，都需要考虑到消费者偏好和当地的收入水平。或许如今混合型+合资经营型远程低成本模式所实施的短途-远程网络比较适合于亚太市场，到了其他地区就不得而知了，正如如人饮水，冷暖自知。（特约撰稿人 倪海云）
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对于加拿大西捷航空公司的客舱乘员组而言，需要更习惯于苏格兰的口音。在2015年5月底，这家总部设在卡尔加里的航空公司开辟英国格拉斯哥每日航班服务，从多伦多与哈利法克斯直航连接到英国市场。该公司格拉斯哥航班宣传中非常强调：通过每日连接哈利法克斯或多伦多到加拿大的22个目的地。在欧洲市场，该公司在格拉斯哥机场和都柏林这两座机场都拥有紧密相连的航线网络。而且该公司已作出决定从澳洲航空获得4架波音B767飞机。其中第一架波音767已于2015年年底执飞卡尔加里到夏威夷的航线。
不可避免地，国际远程航线抬高了运行成本。对于“初学者”来说，一个典型的低成本航空网络是快速经停和飞机高使用率，但是这在远程运行中是很难实现的。如何保持自己低成本的本色，同时打造国际承运人的品牌？这些都是低成本航空公司必须仔细思索才能回答的问题。对于西捷航空公司也不例外。比如针对都柏林和格拉斯哥的航线，公司并没有改变菜单，除了引入一个有爱尔兰口味的三明治，而且公司也不会改变座位的配置。
但是同在一个市场的另一家航空公司并不这样认为。当加拿大航空公司开始发展其低成本远程Rouge公司时，最初没有计划引入高端舱位，但最终确定还是提供需要额外付费的座位。多年来，公务舱的进化已经相当于是20年前的头等舱，这已经创造了公务舱和经济舱之间较大的差距，也为航空公司提供有前途的商务收入机会。由于长时间的远程旅程，有些人是愿意多付出200美元-300美元，部分公务客源不需要里程累积或机场休息室，但他们想要舒适的座位。因此，在这块市场上，许多专家认为,远程航班上提供高价舱位或多或少是必须的，毕竟商务旅客会带来更高的收益。
挪威航空公司在远程航线和短程航线之间建立起中转连接，但是所有这一切都意味着额外的成本。转型到一个中枢-轮辐架构将推高成本和复杂性，迫使承运人设置更高的价格点，以便弥补额外的费用。因此，远程业务应从点对点航线开始，毕竟连接枢纽和轮辐总是成本更高的运行活动。涉及到中转连接业务，如果传统航空公司存在下属的低成本公司，像加拿大航空的Rouge就有显著的优势，因为他们可以利用母公司的基础设施和流程建立起中转连接。
对于远程低成本航空公司而言，能够笑到最后，与其说是幸运，不如说是专注而刻苦。毕竟刚刚跑完了一场马拉松（国内低成本运行）的航空公司还没有时间庆祝胜利，又被推上了另一个起跑线（进入国际市场）。而这场竞争与依靠持久的耐力获胜的马拉松不同，远程国际航这个强调战略创新和快速执行力的赛场，不会给任何选手喘口气的机会。
整个国际远程航线的生态环境也在变化。在战略创新和战术执行力的逼迫和鼓励下，更多的战场硝烟弥漫，更多的产品潜行与爆发，就像地壳的运动一样，整个低成本国际远程航线市场的成熟规则还没有来得及形成，就已经面临分裂和重建。远程低成本运营模式在全球各地不断试验、试错、改进、不断推陈出新。如今全球对于远程低成本模式已经没有一个固定的定义。世界不断发生变化，这种模式也相应根据自己的实际情况发生着变革。百花齐放，最终才能满园春色。（倪海云）